Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  МЕНЕДЖЕR ПО ПЕРСОНАЛУ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Календарь-заставка на рабочий стол





Facebook
Календарь событий
Октябрь 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
      1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
3031     

Ноябрь 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
  12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
27282930   

Все события
 
Реклама
Библиотека статей / Практическая психология
08.10.2008
Провидцы, организаторы, посредники...

Подбирая персонал или обучая уже имеющийся, перед руководителем встает вопрос о том, кто же ему нужен и какие качества необходимо сформировать в ходе обучения для успешного бизнеса в дальнейшем. Следует заметить, что эффективный и результативный тандем руководитель-подчиненный возможен при условии учета многих психологических факторов...

Чувство кризиса

Речь идет о том, что важными являются не только психологические особенности руководителя и подчиненного, но и стадия развития компании и бизнеса. Именно учет стадийного аспекта развития бизнеса позволит осуществить эффективный менеджмент компании.

Например, замечено, что через 1–3 года после старта бизнес вступает в новую стадию развития. Задачи выживания, которые приходилось решать до этого, отходят на второй план. Компания набирает обороты, продажи растут, увеличивается штат, появляется первая прибыль. Организация постепенно приближается к первому кризису развития. Напряжение первого года немного спадает, и оказывается, что многое можно делать эффективнее, а не по принципу «есть задача, навалимся на нее все разом и быстро решим». Поэтому появляется необходимость в четком разделении функций и полномочий, в определении структуры и отношений подчиненности, если, конечно, все не было продумано изначально.

Может оказаться, что сотрудники, которые до сих пор хорошо справлялись с задачами, теперь неэффективны. Поэтому появляется потребность в приеме более профессиональных кадров или обучении имеющихся. Если вовремя не провести регламентацию деятельности, не оптимизировать и не закрепить документально все процессы в организации, кризис неизбежен. Он проявляется в нарастании напряженности в коллективе, в дублировании одних функций и полном отсутствии других, в увеличении числа ошибок и недовольстве клиентов, в уходе части сотрудников, которые не соглашаются с таким положением вещей или недостаточно профессиональных, чтобы соответствовать новым, требуемым условиям. Люди, которые не первый год в бизнесе, как правило, тонко чувствуют ситуацию и могут понять, что уже пора. Но часто, даже чувствуя приближение кризиса, тянут до последнего, не доверяя своей интуиции. Существует несколько моментов, которые следует учитывать при введении на руководящую должность того или иного человека.

Руководитель — единица не постоянная

На стадии регламентации требуется руководитель, который, относится к сенсорно решающему типу личности. Представитель сенсорного типа личности решает задачу последовательно, внимателен к деталям, познает мир шаг за шагом. Чтобы создать новое, ему необходимо переработать массу информации, проанализировать много вариантов.

В противоположность представителям этой категории руководители интуитивного типа видят картину целиком, обладают системным подходом, могут не замечать деталей. Создание нового часто похоже на инсайт и не требует длительной подготовительной работы. Для определения, к какому типу относится человек, можно попросить его описать что-либо (картину, комнату, рабочее место и пр.). Если описание начинается с общих слов «красивая, большая, теплая» и т. д. и лишь затем описываются предметы и детали (и то не всегда), то перед вами — интуитивный тип. Если же при описании перечисляется все, что видит человек, например «стол, стул, диван, цветы» и т. д., это — сенсорный тип.

Кроме того, имеет значение способность к действиям. Руководитель решающего типа быстро принимает решения, предпочитает жить по плану, стремится соблюдать сроки, не отвлекаясь, идет к поставленной цели. Человек, относящийся к другому типу, сомневающемуся, как правило, любознателен, может отклониться от цели, если заинтересуется чем-то другим, стремится к совершенству, старается, чтобы продукты его труда были очень качественными, закончив работу, переживает, что можно было сделать что-то лучше или по-другому, более успешен при возможности жить спонтанно, а не следовать жестким рамкам.

Руководитель сенсорно-решающего типа личности способен методично и кропотливо регламентировать и стандартизировать деятельность компании, оптимизировать бизнес-процессы, прорабатывать функции и должностные инструкции. То есть выполнять всю ту «рутинную» работу, которую всеми силами избегают делать предприниматели.

Однако при переходе к следующей стадии развития бизнеса — стадии расширения — максимальную пользу может принести руководитель, относящийся к интуитивно-решающему типу. Это не значит, что руководителя обязательно нужно менять, если ему не хватает на сегодняшний момент, например, системного видения. Не стоит думать, что тип личности — это нечто, данное однажды и навсегда, качества можно тренировать и развивать.

Ниже приведены основные, схематичные отличия типажей.

Сенсорный

Интуитивный

Ключевые слова

Ключевые слова

Последовательность Случайность
Интерес к настоящему Интерес к будущему
Реалистичность Отвлеченность
Упорство Вдохновение
Действительный Теоретичный
Приземленный Витающий в облаках
Факты Фантазии
Практичный Оригинальный
Конкретный Общий

Поведенческие проявления

Поведенческие проявления

Любит собирать точные факты и сведения Легко устает от обилия фактической информации
Стремится работать с тем, что дано здесь и теперь, реально, ощутимо и актуально Концентрируется на том, как можно все улучшить
Любит применять на практике то, чему только что научился Везде ищет новые возможности и способы выполнения дел. Любит обучаться новому
Упорно работает, даже осознавая, что результат будет нескоро Работает, то периодически заражаясь энтузиазмом, то простаивая
Приходит к выводу шаг за шагом Может несколько искажать факты в свою пользу
Хорошо замечает и запоминает детали Не любит тратить время на детали
Нечасто испытывает вдохновение и не очень доверяет его результатам Ценит воображение и вдохновение. Следует своим идеям и догадкам
Хорош, когда нужна точность в работе Может делать поспешные выводы. Не любит рутинной работы
Может «переупростить» задачу Может переусложнить задачу
Принимает данную реальность и работает с ней Задается вопросом: почему дела обстоят именно так, а не иначе?
Любит традиционные способы выполнения заданий Склонен к нетрадиционным способам выполнения заданий с креативным подходом

Психотип — не последний критерий

Еще в начале 20-х годов прошлого столетия Юнгом была высказана мысль, что поведение человека не является случайным и поддается некоторой классификации. Следуя этой концепции, можно выделить психологические типы в соответствии с разными индивидуальными способами восприятия и оценки информации. Таким образом, в каждой личности можно выделить один из шестнадцати типов поведения, составляя индивидуальный профиль человека.

Это социально-психологическая типология, позволяющая, в отличие от психологических типологий, рассматривать социальные проявления психологических качеств непосредственно в деятельности. Для практического применения, например, при наборе персонала, это более важно, чем просто выявление личностных качеств. Для построения команды нужно знать индивидуальные различия в восприятии информации и принятии решений соискателя. На этапе отбора это необходимо, чтобы выявить интересные и важные поведенческие стереотипы, знание которых полезно для понимания отдельной личности и ее взаимодействия с коллективом. Знания и использование данной информации позволит руководителю принять во внимание и сопоставить возможности сотрудника и той деятельности, которая на него возложена.

Знания некоторых психологических аспектов вашего «человеческого ресурса» позволит полнее использовать свои собственные сильные стороны, приоткрыть «скрытые механизмы» поступков и решений ваших сотрудников, поможет добиться более плодотворного взаимодействия.

Четыре типа руководителей

Как уже говорилось, применяя некоторые стандарты, можно отметить, что типов всего 16, но для поведения в бизнесе основными и важными, являются четыре.

«Провидцы», или «Стратеги»

Для людей, в профиле которых встречается это сочетание признаков, характерна ориентация на будущее. Их «первая реакция» — это изучение возможностей развития той или иной ситуации, поиск способов изменений. Для данного типа важно ощущение власти, но не столько над людьми, сколько над ситуацией, и потому они нацелены на познание законов и принципов развития сущего и управление в соответствии с этими законами.

Как руководитель, этот тип людей успешен в планировании и разработке перспектив, анализе проблем и прогнозировании, легко генерирует идеи и столь же легко отказывается от них, если видит новые, не менее интересные возможности. Чувствительны к интеллектуальному потенциалу людей и организации в целом. Слабость данного типа — в отсутствии серьезного интереса к деталям, «доводке» проектов, которые он склонен перепоручать другим людям, оставаясь часто недовольным конечным воплощением. Концентрируясь на принципах, он с трудом представляет, что чувствуют другие люди, и со стороны смотрится «черствым», неэмоциональным и отстраненным. Это смягчается, если предметом его интереса становятся закономерности человеческого поведения и отношений. Не любит ситуаций утраты контроля за событиями и может остро на них реагировать, раздражается в рутинной работе.

«Организаторы», или «Традиционалисты»

Этот тип людей — хорошие организаторы конкретной работы. Основное удовлетворение, которое они получают в деятельности, связано с выходом готового продукта, с лицезрением результата вложенных трудов. Стремятся к созданию и поддержанию стабильных и надежных, выверенных опытом организационных и управленческих систем. В действиях решительны и последовательны, во всем любят порядок. В определенном смысле педантичны, питают слабость к составлению нормативов, регламентов, расписаний и контролируют точность их выполнения. Скрупулезны и ровны в собственной работе, не любят допускать сбоев и ошибок, тяжело их переживают.

Этот тип незаменим в работе, требующей высокой точности. Он способен оперировать, воспринимать и запоминать множество деталей, не любит работать в ситуациях информационного дефицита. Ценит организационные традиции и с трудом отказывается от них лишь в случаях их очевидного несоответствия действительности. Приверженность опыту, традициям и распорядку порождает для данного типа и свои проблемы. Полагаясь на опыт, он может упускать или не замечать новые возможности, а во многих случаях этот тип людей — основной противник изменений.

«Посредники»

Люди такого склада получают удовлетворение от самого процесса деятельности. В каком-то смысле работа для них — игра, в которой они способны находить различные вариации и неожиданные повороты. С этим связаны и определенные сложности, поскольку работа в результате может протекать неровно — с большой отдачей и производительностью в одни моменты, и с расслаблением и снижением продуктивности в другие.

В то же время «Посредник» — также человек практический и доверяющий опыту, он реалист и как никто умеет чувствовать настоящее. Отчасти с этим связана и другая его функция в организации — он умеет тонко чувствовать окружающую среду, в том числе назревающие напряжения и конфликты, способен тактично вмешаться в них и предотвратить. Поэтому же он хорошо включается в переговоры и обладает действительно посредническим талантом. Обладая сильной долей сомнения и критичности, он стремится к выверенным решениям, хотя эта же привязанность к опыту и сомнение затрудняет возможности выработки совместного решения.

«Посредник» — не борец, который хочет противостоять непригодной системе, его талант — в обнаружении внутри нее всего пригодного для решения проблемных ситуаций. Оборотная сторона медали здесь — неприязнь к высоким теориям, абстрактным способам мышления и целеполагания, которые могут представляться «Посреднику» схоластикой. Ценя свободу и спонтанность, он не любит связывать себя планами и обязательствами и не всегда точен в сроках. В ситуациях стабильности и отсутствия внутриорганизационных проблем он может чувствовать, что не реализует свое предназначение, скучает и «замораживается» или направляется на поиски проблем в другие места. Такой тип живет в кризисных ситуациях, не допуская их развития в большие проблемы, но затухает в стабильности. Он незаменим в обсуждении проблем, дотошно докапываясь до всех слабых мест и подавая идеи о способах их замещения другими способами, но не любит оформлять идеи на бумаге, изнывая в поисках совершенных форм и способов изложения.

«Катализаторы» групповой активности

Доминирующая ориентация этого типа людей — это человеческие отношения, реализация себя и содействие самоактуализации окружающих. В компаниях представители данного типа — это своего рода приводной ремень, промежуточное звено между «генераторами идей», «провидцами» и организаторами, способствующие воплощению замыслов в результат за счет привлечения к идее энергии человеческих устремлений.

«Катализаторы» не отделяют возможности развития компании от развития людей, которые в ней работают, также как и их отношений между собой. Они озабочены тем, что называется организационным климатом, стремятся к развитию гармонии кооперативности в социальных ситуациях, предпочитают мотивировать людей скорее пряником, чем кнутом. Вытекающие из этого проблемы состоят в том, что «Катализатор» часто оказывается вовлеченным в нужды других людей до такой степени, что у него не хватает времени и энергии на свои дела. Его организационные решения могут быть больше подвержены влиянию симпатий и антипатий, чем подчинению конечной цели. Он часто попадает в сложные ситуации между двумя противостоящими группировками, каждая из которых считает его своим сторонником. Стремясь к созданию атмосферы инициативы, самостоятельности и свободы, «Катализатор» не всегда склонен контролировать исполнение и жестко настаивать на ответственности. Имеет склонность избегать ситуации с дискомфортными отношениями и может запутываться здесь в противоречиях.

При этом для руководителя важно знать, что развитие личности — процесс, который продолжается всю жизнь, что нет хороших или плохих типов — у каждого из них есть свои достоинства и свои слабости, вопрос в том, кто нужен именно вам и вашей компании.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Генеральный директор»

Источник: HR-Лига Автор: Щур Ольга
Просмотров: 19721 Отправить другу Версия для печати
 
 
Смотрите также:
Развитие эмоциональной грамотности HR-а
Сигналы успеха: шесть приемов, которые помогут выглядеть уверенно
Business Chemistry: четыре стиля сотрудников в команде
Родитель? Взрослый? Ребенок? Кто работает в твоей команде и как наладить с ними коммуникацию?
Психологические приемы в работе с персоналом, или Индивидуальный стиль деятельности
Психоэкология отпуска
Трансакционый анализ как инструмент укрепления дисциплины труда
Графический тест Вартегга
Техника ухода от спора: из опыта эйчара
Стадии жизни человека и практические проблемы кадровой работы
«Полоса препятствий» в эффективном взаимодействии
Настойчивость — второе счастье
Переговоры без поражений
Учитесь властвовать собой
Вся наша жизнь — переговоры…
Управление эмоциональным состоянием сотрудников
Долой камни преткновения!
Неформальные группы внутри организации
Понятие слухов и их признаки
Особенности организации рабочего пространства как средства психологической диагностики личности
Психологическая подготовка к деятельности в особых и экстремальных условиях
Социально-психологические исследования на предприятии как инструмент кадровой работы
О чем поведают наши рисунки
Определение служебных (должностных) функций сотрудников
Профессиональное выгорание работников, его причины и возможные последствия
Акцентуация личности, или Как найти общий язык с руководителем
Вижу, слышу, понимаю...
Иероглифы души, или О чем свидетельствуют каракули на бумаге
Собеседование с кандидатом на работу: скрытые резервы эффективности
Виды лояльности персонала

Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
При устройстве на работу в вашу компанию высшее образование:
Играет главную роль
Важно только для топовых позиций
Вообще не играет роли, главное — опыт сотрудника!

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2017 © МЕДИА-ПРО
2017 © HR-Лига
Copyright © 2005–2017 HR-Лига
Использование материалов из журналов ИД «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.