Разработка системы стимулирования труда в торговой компании на разных стадиях ее развития

Этот консалтинговый проект начался в сентябре 2002 года, когда владелец одной из российских торговых компаний предложил группе консультантов по управлению (в которую входил и автор статьи) провести в его фирме организационную диагностику. Компания к этому моменту занимала прочные позиции на рынке автозапчастей, но владелец обоснованно считал, что для дальнейшего ее развития необходимо наладить систематическое управление. Одной из задач, поставленных заказчиком, было усиление мотивации сотрудников Компании и повышение эффективности их труда…

На момент проведения диагностики Компания работала на рынке запчастей для иномарок уже в течение 8 лет. В то время на рынке наблюдалась двойственная ситуация: с одной стороны — усиление конкуренции, борьба за клиента, необходимость качественно совершенствовать систему продаж, с другой — появление новых перспектив для развития бизнеса, значительное увеличение количества машин иностранного производства, расширение объемов торговли запчастями.

Стадия интенсивного роста

За время своего существования Компания из маленькой посреднической фирмы выросла в крупное торговое предприятие с различными направлениями деятельности: оптовая и розничная торговля запчастями для автомобилей и мотоциклов, поставки запчастей в регионы под заказ, предоставление туристических услуг. Компания вступала в стадию ускоренного развития, но система управления, в том числе и персоналом, не соответствовала открывающимся возможностям, становясь тормозом роста.

Консультанты предложили программу действий, направленную на создание в Компании регулярного менеджмента. В этой программе были заложены шаги по формированию финансового управления (бюджетирование, планирование, оптимизация учета), по созданию внятной маркетинговой политики и совершенствованию техники продаж. Кроме того, предполагалась реорганизация структуры Компании и разработка абсолютно новой системы мотивации персонала.

В первую очередь новую систему оплаты и стимулирования труда нужно было разработать для коммерческих подразделений Компании. Их всего пять: региональный отдел (поставки под заказ в регионы), оптовый отдел, розничный отдел (автомагазин), отдел мотозапчастей, отдел коммерческой автотехники.

В процессе специальной диагностики было сделано следующее:

проведен анализ системы денежного вознаграждения;
проведен анализ социального пакета;
выявлена общая мотивационная структура и определена степень удовлетворенности персонала трудом (на основе анкетирования и интервьюирования сотрудников);
проведено изучение рабочих мест сотрудников;
проведен анализ операционного состава деятельности основных специалистов;
проведено исследование временных затрат сотрудников методом фотографии рабочего дня;
собрана и проанализирована статистика по результатам работы сотрудников;
определены основные показатели результативности.

Полученные диагностические данные выявили особенности и проблемы действующей системы стимулирования труда. Оклад (фиксированная часть оплаты труда) сотрудников коммерческих подразделений Компании составлял 85–90% от общего денежного вознаграждения. В подразделениях периодически выплачивались премии. Показателем, используемым для расчета, являлся плановый объем продаж отдела, при достижении которого начислялась премия на отдел. Далее, на основании решения начальника отдела премиальный фонд распределялся между сотрудниками. В основном наблюдалась уравнительная тенденция («всем поровну»). Критерии определения размера индивидуальной премии не были четко прописаны, начальник отдела ориентировался на отсутствие ошибок в работе и субъективно оцениваемую результативность сотрудника.

Среди недостатков техники организации продаж, влияющих на мотивацию сотрудников, консультанты отметили следующие:

не фиксируется индивидуальная результативность сотрудников, хотя в базе данных такие сведения, как количество заказов, количество заказанных позиций, суммарный объем (в денежном выражении) заказов за определенный период, имеются и учитываются;
отсутствуют индивидуальные планы работ для каждого сотрудника;
отсутствует планирование объемных и качественных показателей работы отделов;
сотрудники не получают обратной связи, не имеют информации о фактических результатах своей работы и работы своих отделов за прошедший период;
формально не закреплено разделение специалистов на категории, хотя фактически такая категоризация присутствует: младшие специалисты (стажеры), специалисты (кураторы клиентов), специалисты высшей категории (кураторы направлений). При этом специалисты высшей категории выполняют не только все функции специалиста, но еще и дополнительные функции как кураторы направлений. Не формализован переход специалиста из категории в категорию, не определены требования к специалистам разных категорий. Как следствие, нет определенности в карьере и служебном продвижении. Повышение оклада происходит спонтанно, по субъективному решению руководства, и специалисты точно не знают, за что и почему им повышают (или не повышают) оклад.

На основе полученных результатов группой консультантов были сделаны выводы: Сотрудники коммерческих подразделений не заинтересованы в повышении эффективности собственной деятельности, поскольку в Компании нет системы поощрений за высокие достижения; нет критериев оценки работы, как отдельных сотрудников, так и отделов; нет обратной связи, сообщающей об их успешности или неуспешности, и, как результат, отсутствуют элементы соревновательности и мотивация к достижению успеха, к повышению своего профессионализма. Таким образом, Компания имеет большой резерв, связанный с мотивацией в широком смысле этого слова. И этот резерв еще не задействован.

Основная проблема, препятствующая повышению эффективности труда сотрудников, заключалась в том, что вознаграждение практически никак не зависело от их личных усилий и результатов работы. «Уравниловка» приводила к тому, что сильные сотрудники были недовольны и не видели смысла в наращивании объемов продаж и расширении клиентской базы. Слабые сотрудники, в свою очередь, также не имели стимула к улучшению своей работы, так как без особых усилий получали вполне приличную зарплату. Отсутствие положительной мотивации выступало фактором демотивации: сильные работники уходили из Компании.

В итоге была сформулирована задача: разработать новую систему стимулирования труда. Необходимо было выстроить механизм вознаграждения, при котором поощрение зависело бы от личного результата. Определились также главные принципы построения новой системы оплаты труда* в коммерческих подразделениях Компании:

основная часть вознаграждения сотрудников определяется их личной результативностью;
верхняя граница вознаграждения за сверхплановую результативность не устанавливается;
показатели результативности задаются стратегией развития Компании и планируются (нормируются) как для отдела в целом, так и для каждого сотрудника персонально;
показатели результативности отражаются в текущем учете Компании и доступны каждому сотруднику;
определяется минимальный порог результативности, работа с результатом ниже минимального порога недопустима.

В качестве показателей результативности были выбраны объем продаж (сумма денег, поступивших в оплату за проданный товар) и количество позиций проданного товара.

Объем продаж в денежном выражении является «естественным» показателем работы коммерческого персонала, а учет по поступившим деньгам поощряет к борьбе за снижение дебиторской задолженности.

Особенность торговли запчастями заключается в том, что рабочее время сотрудников коммерческих отделов затрачивается в основном на поиск нужной позиции в каталогах и прайс-листах. Показатель, отражающий количество позиций проданного товара, демонстрирует интенсивность работы и поощряет работников к внимательному отношению к каждому клиенту вне зависимости от величины заказа и стоимости заказанных запчастей.

Предложенные консультантами механизм и формулы для расчета оплаты труда сотрудников выглядели следующим образом.

Денежное вознаграждение специалиста регионального отдела состоит из постоянной и переменной частей, а также надбавок. Постоянная часть (базовый должностной оклад) определяется должностью специалиста согласно сетке должностных окладов. Переменная часть зависит от результативности работы самого специалиста. Надбавки к базовому должностному окладу специалиста определяются особыми условиями работы специалиста. Премиальный тариф для специалиста устанавливается согласно Положению об оплате труда в региональном отделе.

По итогам месяца суммарное денежное вознаграждение специалиста регионального отдела ДВспец рассчитывается по формуле:

ДВспец = Обаз + Пер + Над,

где Обаз — базовый должностной оклад;
Пер — переменная часть вознаграждения;
Над — надбавки к базовому должностному окладу.

Постоянная часть вознаграждения (базовый должностной оклад) специалиста зависит от квалификационного уровня и устанавливается согласно сетке должностных окладов, принятой для регионального отдела. Оклад сотрудника на испытательном сроке составляет 70% от полагающегося по должности. На время испытательного срока вводится надбавка в размере 50% от базового должностного оклада, которая после успешного окончания испытательного срока кандидата на должность специалиста регионального отдела заменяется переменной частью вознаграждения.

Пришлось изменить технологию работы специалистов регионального отдела с клиентами. Специалисты отдела были разбиты на рабочие пары. Один из специалистов работал с клиентами (общение с постоянными клиентами и прием заказов от них, оформление и контроль поставок заказанных деталей, поиск и привлечение новых клиентов), другой — занимался в основном технической поддержкой заказа (поиск заказанных позиций в каталогах и прайс-листах, составление заказа, контроль за его исполнением и т. д.). Поэтому план по результативности и фактическая результативность определялись в общем для пары. Но базовый должностной оклад и премиальный тариф для каждого из специалистов могли различаться и зависели от их квалификации. Через некоторое время, когда квалификация работающих в паре специалистов выровнялась, их оклады и премиальные тарифы стали одинаковыми.

Переменная часть денежного вознаграждения специалистов, работающих в паре, рассчитывается особым способом. Паре специалистов устанавливается общий план результативности по показателям:

объем продаж (сумма денег, поступивших за выполненные заказы);
количество позиций в выполненных заказах (согласно накладным).

Результативность работы пары специалистов РезОбщПары в расчетном месяце определяется по формуле:

где ОбъемПарыФакт — фактический объем продаж, осуществленных парой специалистов в расчетном месяце;
ОбъемПарыПлан — плановый объем продаж для пары специалистов в расчетном месяце;
ПозПарыФакт — фактическое количество позиций в выполненных парой специалистов заказах;
ПозПарыПлан — плановое количество позиций в заказах для пары специалистов в расчетном месяце.

Переменная часть денежного вознаграждения Пер для каждого из специалистов, работающих в паре, рассчитывается по формуле:

Пер = ПремТариф х РезПары + 0,2 х ПремТариф х РезОтдела,

где ПремТариф — премиальный тариф каждого специалиста;
РезПары — результативность работы пары специалистов в расчетном месяце;
РезОтдела — результативность работы отдела.

Денежное вознаграждение руководителя регионального отдела состоит из постоянной (базовый должностной оклад) и переменной частей. Базовый должностной оклад определяется согласно сетке должностных окладов. Переменная часть зависит от результативности работы отдела. Возможно установление надбавок к базовому окладу за определенные условия работы.

По итогам месяца суммарное денежное вознаграждение руководителя регионального отдела ДВрук рассчитывается по формуле:

ДВрук = Обаз + Пер + Над,

Переменная часть денежного вознаграждения руководителя регионального отдела Пер определяется по формуле:

Пер = ПремТариф х РезОтд,

где ПремТариф — премиальный тариф;
РезОтд — результативность работы отдела.

Результативность работы отдела РезОтд рассчитывается по формуле:

где ОбъемОтдФакт — фактический объем продаж по всем выполненным заказам отдела в расчетном месяце;
ОбъемОтдПлан — плановый объем продаж по всем заказам отдела в расчетном месяце;
ПозОтдФакт — фактическое количество позиций в выполненных отделом заказах;
ПозОтдПлан — плановое количество позиций в заказах, выполняемых отделом.

Переменная часть денежного вознаграждения выплачивается руководителю отдела при условии достижения отделом минимального уровня результативности, то есть при РезОтд ≥ РезМин.

Плановые и минимальные значения показателей результативности регионального отдела, премиальный тариф для руководителя отдела определяются Управляющим Компанией, утверждаются Генеральным директором Компании.

Сотрудники регионального отдела могут получать следующие виды надбавок к базовому должностному окладу:

надбавка кураторам направлений за систематическую работу с поставщиками и выполнение обязанностей по контролю за поставками товара по определенным направлениям — в размере 15–25% от базового должностного оклада;
надбавка специалистам за помощь куратору направления в работе по контролю поставок товара по определенным направлениям — в размере 5–10% от базового должностного оклада;
ежемесячная надбавка за стаж работы в Компании в следующих размерах (в процентах от базового должностного оклада):

свыше 3 лет — 5%;
свыше 4 лет — 10%;
свыше 5 лет — 15%;
свыше 7 лет — 20%.

Для сотрудников регионального отдела могут быть введены и иные виды надбавок, условия получения и размер которых определяются распоряжением Генерального директора.

К сожалению, нам не удалось полностью внедрить в систему оплаты труда принцип личной ответственности сотрудников за собственный результат. Руководство компании решило, что это может разрушить коллективистскую атмосферу в отделах, создать излишнюю конкуренцию, породить чувство зависти. Поэтому в формулу для расчета премий была введена дополнительная часть вознаграждения, определяемая результатами работы отдела. Сотрудник мог получить 20% от премиального тарифа за выполнение всем отделом плана по показателям.

Форма расчета зарплаты для специалистов регионального отдела Компании приведена в таблице (цифры представлены в условных денежных единицах).

Формула определения результативности труда предполагала, что для получения премии (а она составляла 50–60% от суммы вознаграждения) необходимо выполнить план по каждому показателю не менее чем на 85%. Перемножение коэффициентов по каждому показателю увеличивало премию при перевыполнении плана и уменьшало при его невыполнении. Условие минимальной результативности добавляло жесткости этой системе оплаты.

Теперь у специалистов Компании появился «пряник» в виде повышенной премии за выполнение и перевыполнение плана, но имелся и «кнут» в виде резкого уменьшения вознаграждения при невыполнении его. Возросла дифференциация сотрудников по критерию эффективности труда. Различия в оплате порой были очень существенны. Не всем понравился этот механизм поощрения личной эффективности: несколько сотрудников уволились через два месяца после внедрения новой системы. Однако возросла общая результативность работы коммерческих отделов — объем продаж за год вырос на 36% при том, что в годовом бюджете был запланирован рост в 38%. Конечно, нельзя отнести весь прирост только на счет изменений в системе мотивации. Консультанты вместе с руководством Компании изменили многие элементы системы управления — была поставлена система бюджетирования, проведены определенные маркетинговые мероприятия, отлажен процесс управления ассортиментом товаров и т. д. Но эффективная система денежного вознаграждения тоже сыграла свою положительную роль в развитии Компании.

Стадия стабилизации

В 2004 году Компания вошла в очередную стадию своего развития, которую можно назвать стадией стабилизации. Ситуация на рынке была благоприятной, рост продаж не был столь бурным как в 2003 году, но оставался достаточно устойчивым. Стали реализовываться инвестиционные проекты — открылись три новых магазина, заработал филиал на востоке страны, начали развиваться новые направления бизнеса. Компания стремительно расширялась — за год численность ее персонала увеличилась более чем в полтора раза. В то же время, проведенное в Компании исследование (на основе анкетирования и интервьюирования сотрудников) выявило неудовлетворенность части персонала существующей системой оплаты труда. Недовольство некоторых сотрудников было вызвано отсутствием, по их мнению, гарантированной оплаты — слишком маленькая фиксированная часть вознаграждения, слишком высок минимальный порог результативности. При этом все отмечали, что их личная эффективность возросла. Руководство компании, несмотря на возражения консультантов, решило смягчить условия мотивации и изменило некоторые, но ключевые, параметры системы оплаты труда:

оклады были увеличены за счет уменьшения премиальной части;
минимальный порог результативности был снижен с 0,7 до 0,6;
в формуле расчета премии вместо умножения коэффициентов результативности по каждому показателю было введено их среднее значение. То есть если раньше результативность Rобщ определялась по формуле:

Rобщ = R1 х R2,

где R1 — результативность по показателю объема продаж;
R2 — результативность по количеству позиций,

то теперь эта формула приобрела следующий вид:

Этим решением руководство Компании не просто изменило арифметические действия в формуле. Принципиальным образом изменилась система оплаты труда: теперь сотрудники могли получать премию и при невыполнении плана, а за его перевыполнение Компания стала платить меньше, чем раньше. Цена перевыполнения резко снизилась еще и потому, что премиальный тариф был уменьшен в пользу оклада. У специалистов (особенно сильных) сразу же снизился интерес к наращиванию усилий, направленных на перевыполнение плана.

Нововведения внушили сотрудникам чувство стабильности и защищенности и поначалу не сказывались на общей эффективности работы всей Компании. Оказалось, что при стабильном рынке возможно применение и более «мягких» вариантов учета результативности в системе оплаты труда. Во всяком случае, объемы продаж продолжали расти, хотя и не столь быстрыми темпами, как в предыдущем году.

Стадия кризиса

В начале 2005 года стало ясно, что Компания находится в кризисной ситуации. В январе было зафиксировано падение объемов продаж. Понятно, что новогодние каникулы сыграли свою негативную роль, но уровень падения объемов продаж составил 24% по сравнению с январем 2004 года. Февраль не принес стабилизации, ситуация с продажами продолжала ухудшаться. Маркетинговый анализ показал, что такова тенденция практически на всем рынке (не только на рынке запчастей) — возросла конкуренция, снизился спрос. Предыдущий период стабильности расслабил высший менеджмент Компании, и она оказалась не готова к такому развитию событий, кризис больно ударил по ее прибыльности.

Владелец Компании опять пригласил консультантов, которые к этому времени работали с ней в абонентском режиме, не постоянно.

Было принято решение снизить издержки, в том числе и по численности персонала, ужесточить систему планирования и оплаты труда, возродить у сотрудников интерес к перевыполнению планов. Так как консультанты считали, что одной из причин кризиса являются изменения в системе оплаты труда, которые были проведены в фазе стабилизации, то предлагалось сделать следующее:

с учетом сложившейся ситуации пересмотреть планы по показателям на 2005 год;
установить абсолютно реальные планы для сотрудников и отделов;
порог минимальной результативности установить на уровне 1,0, то есть требовать 100%-ного выполнения планов;
изменить соотношение оклада и премиального тарифа в сторону большей доли премии в общем вознаграждении (40% — оклад, 60% — премия);
отменить показатель «количество позиций» и ввести показатель «прибыль по сделкам»;
формулу расчета премий вернуть к первоначальному виду: «сложение и деление» заменить на «умножение»;
из объема премии убрать ту часть, которая зависит от результатов работы отдела — премия должна зависеть только от личной результативности сотрудника;
ввести дополнительный ежемесячный бонус — получаемую отделом сверхплановую прибыль делить между Компанией и сотрудниками в соотношении 50/50. При этом каждый из сотрудников получает дополнительный бонус пропорционально личному коэффициенту результативности.

Модельные расчеты показали, что при перевыполнении плана отделом на 10% переменная часть вознаграждения сотрудников может возрасти на 20–80%. При этом возникала ситуация, когда отделу становилось невыгодно увеличивать свой штат сверх необходимого. В противном случае дополнительный бонус пришлось бы делить на большее число сотрудников, и если с приходом новых работников результативность отдела не увеличивалась бы, то это приводило бы к уменьшению вознаграждения каждого из работающих.

Результатом борьбы с кризисом стало:

сокращение непроизводственного персонала на 15%;
ликвидация одного из неприбыльных магазинов и регионального филиала;
оптимизация численности персонала коммерческих подразделений;
резкий всплеск заинтересованности специалистов в выполнении и перевыполнении установленных планов;
уход из Компании нескольких ключевых руководителей.

Прошло совсем немного времени с момента принятия антикризисных мер, частью которых были изменения в сфере оплаты труда и мотивации, но положение Компании начало выправляться — объем продаж и прибыли вышли на уровень 2004 года. Что будет дальше — покажет время.

Заключение

Решать задачи повышения эффективности персонала можно через различные модели стимулирования труда, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Предложенная автором модель на опыте почти трех лет использования показала свою гибкость и возможность подстройки под различные ситуации в Компании. При этом сохраняется основной механизм поощрения результативности. Наш опыт позволяет утверждать, что данная модель имеет достаточно высокую эффективность в плане решения стратегических задач коммерческой организации.
_____________
*Понятие результативности и базовые принципы разработки эффективных зарплат взяты автором из статьи Кавтревой А. Б. «Решение сложных задач в области заработных плат», опубликованной в бюллетене «Рекламное Измерение», № 10 (75), 2000.

Таблица. Форма расчета денежного вознаграждения Скачать (.pdf 1,1 Мб)

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»