Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Сентябрь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
      1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
30      

Октябрь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
 123456
78910111213
14151617181920
21222324252627
28293031   

Все события
Реклама
Библиотека статей / Поиск и отбор персонала
02.11.2006
Правила подбора управленческой команды

Ключевой вопрос, на который предстоит ответить директору перед тем, как заняться формированием управленческой команды, — привлекать управленцев высокого уровня со стороны или использовать уже имеющиеся внутри компании кадровые ресурсы?

Каждая минута, потраченная на подбор нужного специалиста или соответствующего места для него, стоит недель вашего времени в будущем.
Колман Моклер,
глава компании Gillette с 1975 по 1991 годы

Привлечь или воспитать?

И у того, и другого пути есть свои плюсы и минусы. Привлекая человека со стороны, можно заполучить сотрудника с большим опытом работы в определенной области, идеально соответствующего заданной матрице компетенций. Одним из главных минусов такого подхода являются существенные временные затраты. Причем это и время, упущенное организацией, которая в течение длительного периода должна была работать без одного (или многих) ключевых руководителей, и личное время директора, которое он вынужден будет потратить на общение с кандидатами хотя бы на последней стадии рекрутинга.

Другой минус заключается в низкой вероятности того, что привлеченный со стороны человек сможет быстро и безболезненно влиться в коллектив на социальном уровне, должным образом подстроить свое восприятие и поведение под существующую в компании и в управленческой команде корпоративную культуру. Зачастую именно поэтому многие привлеченные руководители среднего звена через несколько месяцев, проведенных в бесплодных попытках привести в соответствие свой образ мышления и действий с образом мышления и действиями своих подчиненных и партнеров по управленческой команде, затратив на адаптацию массу сил и личного времени, вынуждены признать собственное бессилие и покинуть организацию.

Такая ситуация, например, сложилась у нас в складском хозяйстве, когда в течение прошлого года пришлось последовательно расстаться с тремя менеджерами, которых брали на должность начальника склада. Стоит отметить, что каждый из кандидатов был вполне компетентным специалистом, и эффективной работе мешала именно неспособность мыслить и поступать в рамках сложившихся в компании отношений.

Минусы второго варианта действий являются, естественно, не менее серьезными. В первую очередь, это приверженность «старичков» определенным организационным стереотипам и, соответственно, то сопротивление, которое они будут оказывать любым изменениям в сложившемся статус-кво. Еще один недостаток связан с необходимостью поменять отношение сотрудников фирмы к своему сослуживцу, который выдвигается на руководящую должность. Такое изменение социального статуса, особенно если оно происходит внутри одного подразделения, бросает вызов лидерским качествам нового руководителя, и ему предстоит серьезное выяснение отношений с неформальными лидерами коллектива.

Управленческая практика, как отечественная, так и западная, показывает, что, если выбор кандидата не случаен, последний минус легко можно устранить при соответствующей поддержке высшего руководства. Для того чтобы укрепить официальный статус нового лидера, директору надлежит сделать публичное объявление о назначении нового управленца, поставить перед выдвиженцем краткосрочные и среднесрочные задачи и наделить соответствующими полномочиями (опять-таки, это желательно сделать публично). Признанию нового руководителя неофициальным лидером будет способствовать обладание им эксклюзивной информацией (благодаря доступу к новым ее источникам, таким как высшее руководство компании, сторонние маркетинговые исследования, отраслевые и профессиональные конференции), признание его профессионального статуса внешним миром (публикации, интервью, привлечение в качестве консультанта и эксперта), неофициальная поддержка руководства.

Плюсы же от использования внутреннего кадрового ресурса лежат на поверхности, и большинство успешных руководителей легко назовут их. Выходца из компании нет надобности вводить в курс дел, чтобы ознакомить с внутренними бизнес-процессами и спецификой внешней среды, в которой приходится работать. К преимуществам относится и гораздо большая, по сравнению с «варягом», предсказуемость действий нового управленца, что существенно снижает фактор риска.

«Выдвиженец» обладает накопленным за многие годы работы в конкретной фирме корпоративным опытом, что позволяет ему не наступать на те грабли, которые уже встречались на пути компании. Собственная точка зрения на достижение успеха подразделением, совмещенная с глобальной стратегией организации, очень часто оказывается той самой «инициативой снизу», которая способна существенным образом оптимизировать определенные бизнес-процессы компании и послужить очередным фактором роста бизнеса.

Несмотря на то что «выращивать» будущих членов управленческой команды при работе в более-менее перманентных условиях представляется достаточно эффективным способом создания ближнего круга для директора, есть ряд причин, по которым это зачастую просто невозможно. Первому лицу компании следует выяснить, действуют ли в его фирме данные факторы в настоящий момент или нет. Ведь если он будет упорствовать в попытках использовать внутренние кадровые решения в таких ситуациях, то только усугубит кризис.

Причина первая — нет внутреннего ресурса

Это случается, когда потенциальные члены управленческой команды, несмотря на вложенные в них силы и ресурсы, через некоторое время демонстрируют свою неспособность к управленческой деятельности. Случается, что ни высокий уровень профессионализма, ни выдающиеся интеллектуальные способности, ни пройденный курс специального обучения не гарантируют того, что сотрудник будет адекватно справляться с возложенными на него управленческими обязанностями.

Так, например, произошло и в моей торговой компании, в которой на протяжении трех лет на должность начальника отдела продаж были попробованы (с разной степенью «погружения») практически все ведущие специалисты этого отдела.

Причина вторая — быстрый рост

Такая ситуация возникает тогда, когда компания растет и расширяется настолько быстро, что внутреннего кадрового резерва просто не хватает: вчерашние продавцы становятся руководителями соответствующих дивизионов и отделов продаж, бухгалтера — главными бухгалтерами новых (организованных материнской компанией) юридических лиц и так далее. Стремительный рост является также причиной резкой диверсификации бизнеса компании. А это ставит сотрудников перед необходимостью мыслить более широко, более глобально, чем до сих пор. Практика показывает, что к этому оказываются не готовы не только отдельные индивиды, но и коллективы в целом.

В таком случае «новая кровь» или даже полная замена работников подразделения абсолютно неизбежны. Если, конечно, компания, столкнувшаяся с кризисом роста, не выберет в качестве своей глобальной стратегии отказ от дальнейшего расширения. Что ж, это тоже выбор. Даже в современной гиперагрессивной бизнес-среде постсоветского пространства такие организации перед своим неизбежным закатом еще три-четыре года получают неплохую прибыль, и она может быть даже больше, чем у конкурентов, поскольку нет затрат на развитие.

Причина третья — новые направления

Последняя причина, вынуждающая прибегать к внешнему рекрутингу, это развитие новых направлений в деятельности компании. Не имея необходимых знаний об особенностях новой деятельности внутри организации и не обладая достаточным багажом соответствующего опыта, фирма просто вынуждена искать эти знания и опыт «на стороне» и пытаться их приобрести путем приглашения в команду адекватного специалиста.

Работая над освоением нового направления, директор может выбрать два различных сценария, чтобы минимизировать риск отторжения новичка в коллективе, потому что, если это произойдет, компания опять окажется у разбитого корыта.

Первый заключается в том, чтобы нанять руководителя нового направления и включить в его команду одного из «старых» сотрудников с хорошим потенциалом роста с перспективой замены человека со стороны, если тот не сможет влиться в управленческую команду.

Если же внутри организации есть управленец высокого уровня (с недюжинными интеллектуальными данными, широким кругозором и хорошими показателями обучаемости), то эту проблему можно решить, пойдя по второму пути и направив этого особо ценного человека на освоение нового направления (специальные знания он получит от специалистов, которых наймет себе в команду), а образовавшуюся «дыру» в старом проекте «закрыть» «подрощенным» человеком.

Как не ошибиться в выборе

Главное, что нужно понять, прежде чем принимать решение о принятии на работу нового человека, это то, что полностью избежать ошибок не удастся. От промахов не застрахован никто, и без них не обходится работа ни одного директора. Боязнь совершить ошибку сковывает и отнимает силы. Консультируя некоторых особо осторожных руководителей, мне иногда приходится настаивать на следующем эксперименте. Я предлагаю взять на работу «первого встречного». Из присланных резюме не глядя выбирается одно, и кандидат принимается на испытательный срок без единого собеседования. С помощью этого нехитрого эксперимента становится понятно, что ничего страшного в принципе от приема на работу случайного человека не происходит. И вы будете удивлены, если я вам открою «страшную тайну»: процент «случайных» людей, прошедших испытательный срок, оказался даже несколько выше, чем при обычной практике. Думаю, дело в том, что кандидат, шокированный таким подходом и полностью дезориентированный, теряет все свои «защитные» механизмы и интенсивно работает, даже если делать этого изначально не собирался.

Но случай случаем, а в своем арсенале нужно иметь надежные методы, которые позволят поднять эффективность кадровой работы. В частности, снизить процент ошибок при найме.

Убежден: перед тем как начать «тянуть» подающего надежды сотрудника на руководящую должность, нужно убедиться в том, что он обладает рядом качеств, которые уже должны сформироваться в его характере к этому моменту и наличие которых существенно увеличивает вероятность достижения им успеха в управленческой деятельности. В «минимальной комплектации» переход от специалиста к управленцу предполагает наличие собственного мнения по профессиональным вопросам, смелости, необходимой для того, чтобы озвучить свою позицию, решительности для претворения своих идей в жизнь, умения брать четкие обязательства перед окружающими (как перед руководством, так и перед сослуживцами) и выполнять их.

Для того чтобы определить наличие первых двух качеств, достаточно личной беседы тет-а-тет, проведенной с кандидатом в благожелательной и спокойной обстановке. Вопросы наподобие «почему Вы считаете именно так, а не по другому?» легко позволят понять, насколько точка зрения кандидата обдуманна и тверда и насколько уверенно он способен ее озвучивать и отстаивать.

Определив порядок действий, предлагаемых потенциальным членом управленческой команды, можно выявить несколько мероприятий, которые будут осуществлены в весьма сжатое время самим кандидатом или с минимальным количеством нужных сотрудников. После этого не возбраняется использовать старый армейский принцип «инициатива наказывается выполнением». Получив от кандидата четкие обязательства по срокам и качеству, нетрудно проверить и обладание третьим и четвертым свойством. Такая практика, кстати, позволяет провести необходимое первоначальное тестирование, не нарушая существующую управленческую структуру и дополнительно тренировать у перспективных сотрудников навыки самостоятельной работы, которые им могут пригодиться в дальнейшем, после повышения статуса.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Генеральный директор»

Источник: HR-Лига Автор: Калабин Антон
Просмотров: 11955 Отправить другу Версия для печати
 
 
Смотрите также:
Рекрутинг начинается не с вакансии. А с чего?
Воронка рекрутинга по-новому
Как правильно провести групповое собеседование
Как закрыть «проклятую» вакансию
Рекрутинг в цифрах: как измерять эффективность подбора
Сколько стоит закрыть вакансию: простой алгоритм сложного расчета
Ошибки в вакансиях на английском языке и как их исправить
5 правил собеседования с сейлзами
Собеседование при приеме на работу: методика и главные вопросы
Почему я выбрала профессию рекрутера
Эффективное телефонное интервью
Проблемы мотивации персонала для рекрутера
Как превратить поиск сотрудника в конкурс на желанную позицию
Интервью по компетенциям (поведенческое интервью по модели STAR)
Прямой поиск узких технических специалистов
Подбор операторов колл-центра от «А» до «Я»
Профессиональный подбор: этапы, субъекты, методы и технологии оценивания кандидатов. Часть 3
Профессиональный подбор: этапы, субъекты, методы и технологии оценивания кандидатов. Часть 2
Профессиональный подбор: этапы, субъекты, методы и технологии оценивания кандидатов. Часть 1
Поиск и подбор сотрудника кадровой службы
Подбор менеджера по продажам в IT-компанию от «А» до «Я»
Эйчар глазами кандидата
Описание бизнес-процесса «Поиск и подбор персонала»
Настоящая работа — лучшая практика для студента
Прием людей на должности, связанные с материальной ответственностью
Эффективное взаимодействие эйчара с руководителями отделов
Качественный подбор торговых представителей
Подбор директора контактного центра от «А» до «Я»
Кто лучше: внешний или внутренний рекрутер? (и чем именно лучше)
Система подбора персонала по компетенциям

Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Если Вам придется выбирать между интересной работой и прибыльной, то Вы…
Выберу интересную
Выберу прибыльную
Найду интерес в прибыли
А можно вообще не работать?

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2019 © МЕДИА-ПРО
2019 © HR-Лига
Copyright © 2005–2019 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.