Топ-менеджером можно считать руководителя такого уровня, при котором от его решений и предпринимаемых им действий напрямую зависит существование фирмы: будет ли она успешно развиваться дальше или, в конце концов, исчезнет с рынка. Но как же добиться того, чтобы управляющие следовал не только принципу «не навреди», но еще и помог в продвижении компании на рынке? Ответ прост — применить аттестацию. И применить грамотно, не останавливаясь на сухой процедуре оценки как таковой, а сосредоточиться на повышение эффективности должности и корректировке мотивационных механизмов рабочего процесса. Одним словом, помочь топу не только удержать компанию на плаву, но и сподвигнуть к новым трудовым подвигам.

Аттестация представляет собой специфический метод оценки персонала с целью определения соответствия профессиональной компетенции сотрудника требованиям рабочего процесса должности, а также уточнения действующих на предприятии технологических процессов, процедур и должностных инструкций.

Главная цель аттестационной оценки — повышение эффективности должности. Одной из ее важнейших целей является корректировка мотивационных механизмов рабочего процесса и определение потребностей в обучении.

Известно, что аттестация персонала может носить обязательный, то есть предусмотренный законодательством процесс. Этот процесс относится к определенным должностям (профессиям), срокам и процедурам. Необходимо отметить, что процесс аттестационной оценки персонала в любом случае носит нормативный характер. Это связано с тем, что основные процедуры аттестационной оценки в компании должны быть закреплены внутренними нормативными актами.

И все же — когда и для чего более уместно проводить аттестационную оценку? Прежде всего, аттестационная оценка уместна для подготовки кадровых перемещений в компании. Она чрезвычайно важна для проведения мероприятий по конкурсной схеме замещения должностей. Особенно она актуальна в том случае, если основные претенденты на должность привлекаются из внутренних ресурсов в соответствии с ротационными планами компании.

Далее, аттестационная оценка весьма уместна для решения вопросов формирования заработной платы и компенсаций в компании. Для многих компаний проведение аттестационных мероприятий является обязательной предварительной процедурой для изменения системы оплаты труда должности.

Несомненно, аттестация чрезвычайно уместна при завершении этапов проекта либо собственно самого проекта. Аттестационная оценка достижения целей, выполнения задач и исполнения функций проекта может явиться мерилом эффективности работы над проектом, а также определения бонусов и величины премий по итогам выполнения проекта. Ну и, конечно, аттестационная оценка необходима при определении соответствия профессиональной компетенции лица требованиям занимаемой должности. Кстати, аттестационная оценка чрезвычайно полезна при определении успешности прохождения испытательного срока сотрудником в должности. Структурно аттестационный процесс представляет собой совокупность последовательных действий, осуществляемых в компании должностными лицами.

Аттестационная оценка осуществляется в следующей последовательности.

Определение цели проведения аттестационной оценки

Цель аттестации — это не только определение соответствия достижения должностью поставленных целей, задач и функций, это и комплексная аттестация рабочего процесса должности и человека в нем. Аттестовать рабочий процесс должности означает:

• определить, насколько цели должности совпадают со стратегическими целями компании;
• определить, соответствуют ли решаемые задачи должности реализации достижения ее целей;
• выявить приоритетность задач и реализуемых функций — какие функции должности являются приоритетными для достижения целей должности, с одной стороны, и являются ли они приоритетными в их исполнении непосредственно работником, с другой стороны.

Определение состава аттестационной комиссии

Необходимо всегда помнить, что вопрос о составе аттестационной комиссии — вопрос целей аттестации. Для чего проводится аттестационная оценка. Но в любом случае главная задача аттестационной комиссии — организовать процесс оценки профессиональной и корпоративной компетенции сотрудника.

Аттестационная комиссия управляет процессом аттестационной оценки и, прежде всего, определяет состав экспертной комиссии.

Экспертная комиссия — рабочая группа, формируемая для проведения технологии экспертных оценок. В ее состав при проведении аттестации руководителей включаются начальник аттестуемого, взаимодействующие с ним руководители других подразделений и непосредственные подчиненные. Дополнительно в качестве экспертов могут привлекаться наиболее компетентные специалисты, взаимодействующие с аттестуемым по определенному кругу вопросов в рамках его должностных обязанностей. Особо интересным может быть включение в состав экспертов клиентов компании, с которыми, в силу исполнения функций должности, взаимодействует аттестуемый. Одним из главных экспертов выступает также сам аттестуемый.

Выбор критериев оценки

Критерии оценки — это и есть система индикаторов, которая должна позволить оценить эффективность деятельности сотрудника. Важно иметь в виду, что для каждой должности приоритетными являются свои критерии.

Для высших менеджеров и специалистов весьма важными являются следующие критерии:

• профессиональные (управленческие) качества;
• достижение целей должности;
• достижение задач должности;
• исполнение функций должности.

Наиболее часто в качестве оцениваемых критериев профессиональных управленческих применяются: выполнение поставленных производственных целей и задач, умение организовывать и проводить рабочие совещания и собрания, умение грамотно обучать персонал, умение правильно оценивать подчиненных, профессиональная компетентность, надежность, самостоятельность в работе, бережливость и расчетливость, стремление к повышению квалификации, взаимоотношения с коллегами и т. д.

Цели должности — это фиксация результата, который должен быть достигнут в определенный срок и при использовании определенных ресурсов. Они определяются на отчетный период и в основе своей отражают выполнение плана компании, подразделения, должности на определенный срок.

Известно, что цели должны соответствовать следующим критериям:

• они должны быть конкретными и измеримыми;
• они должны быть достижимыми и согласованными;
• они должны быть реалистичными, но требующими серьезных усилий;
• их должно быть легко проследить во времени.

Практика показала, что оптимальными являются не более 4-5 ключевых и приоритетных целей на конкретный отчетный период.

Одними из главных требований к критериям, которым должны удовлетворять цели должности, являются их конкретность и измеримость. К измеримым целям должности высших менеджеров прежде всего относят достижение определенных конкретных финансово-экономических результатов в сфере ответственности должности. Например:

• для директора по продажам — определение доли рынка предприятия в продажах, валовой объем продаж в натуральном исчислении, валовой объем продаж в стоимостном выражении, валовая прибыль и др.;
• для финансового директора — валовой оборот компании, чистая прибыль, рентабельность, коэффициент текущей ликвидности, выплаченные дивиденды и др.;
• для директора по производству — объем производства, соблюдение бюджета издержек, соблюдение системы качества, минимизация потерь от брака и т. д.

Неизмеримые цели должности, как правило, отличает их эмоциональная и качественная окраска, с другой стороны — расплывчатость формулировок:

• выработка эффективных способов стимулирования продаж;
• организация эффективных способов и средств товародвижения;
• тщательная разработка стратегических планов освоения рынков;
• своевременная разработка должностных инструкций, процедур, положений и т. п.;
• организация качественного обучения персонала.

Пример постановки измеримых целей директору по продажам.

• Увеличить объем продаж за второе полугодие по ассортиментной группе А в Северо-Западном регионе на 12,5% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.
• Разработать и внедрить новую систему мотивации сотрудников отдела продаж к 1 июля 2007 года, потратив на это дополнительно не более 10% бюджета фонда оплаты труда.
• Обеспечить долю рынка в регионе по основному ассортименту компании не менее чем 23,5% от общего объема продаж по региону.

Пример постановки неизмеримых целей директору по персоналу.

• Обеспечить качественный наем персонала.
• Организовать эффективное обучение персонала.
• Своевременно, с высоким качеством проводить аттестационную оценку персонала.

В любом случае измеримые и неизмеримые цели, закрепленные в определенных документах (прежде всего в должностной инструкции), могут быть использованы для проведения аттестационной оценки. Другое дело, что для измеримых целей будет легче найти системы адекватной оценки.

Задачи должности в управленческой практике чаще всего воспринимаются как сгруппированные по срокам и содержанию локальные цели, решение которых позволит достичь поставленных перед должностью целей.

Например, на одном из предприятий задачами директора по логистике на второе полугодие 2006 года являются:

• разработка нормативов и оптимизация численности персонала склада;
• формирование предложений по оптимизации оплаты труда подразделения закупок.

А задачами директора по продажам на этот же период:

• достижение результатов продаж, соответствующей рассчитанной точки безубыточности по установленной ассортиментной группе;
• проведение аттестационной оценки персонала отдела оптовых продаж.

Функции должности — действия, операции и процедуры, которые должны выполняться на своем рабочем месте в соответствии с закрепленными обязанностями и предоставленными полномочиями.

Пример фрагмента типичной функции должности:

• контроль дебиторской задолженности;
• ведение учета дебиторской задолженности по срокам;
• ведение учета просроченной дебиторской задолженности по клиентам;
• ведение учета дебиторской задолженности по отделам, менеджерам и специалистам по продажам;
• проведение еженедельных сверок по дебиторской задолженности;
• еженедельное представление отчета по дебиторской задолженности по установленной форме директору по продажам, специалистам бухгалтерского и управленческого учета, специалистам по предотвращению потерь и экономической безопасности, юристу.

Выбор методов аттестационной оценки

При выборе методов проведения аттестации персонала важно учитывать их разделение на методы индивидуальной оценки и методы групповой оценки.

Самый простой и достаточно эффективный способ оценки — рейтинговый метод, при котором непосредственный начальник (эксперт) отмечает уровень эффективности работника в специально разработанных бланках.

Существует также сравнительный метод, его смысл заключается в сравнивании между собой деятельности работников. Часто применяется метод записи: в течение периода, за который оценивается деятельность работника, ведутся записи, и они затем представляются при аттестации. Находят в практике свое применение специальные методы: поведенческие рейтинговые шкалы, управление по целям, прочие.

Отметим, что не все существующие методы эффективны для осуществления аттестационной оценки топ-менеджеров. Практика показала достаточную эффективность аттестационной оценки высших менеджеров компании методом круговой (360-градусной) аттестационной оценки.
Что представляет собой метод круговой (360-градусной) аттестационной оценки? Метод круговой аттестации — это метод аттестации руководителя, который состоит в экспертной ранговой оценке достижения целей, решения задач, исполнения функций должности аттестуемого.

Желательно, чтобы в качестве экспертов были привлечены:

• прямые начальники аттестуемого руководителя;
• функционально взаимодействующие руководители (вертикальные связи и отношения);
• руководители взаимодействующих подразделений (горизонтальные связи и отношения);
• подчиненные аттестуемого руководителя;
• клиенты.

Основная задача экспертов: используя разработанные специальные бланки с описанием основных целей, задач и функций должности аттестуемого, определить по пяти- или десятибалльной шкале оценку достижения целей, решения задач и исполнения функций должности аттестуемым за определенный период.

Подготовка регламентов и процедур аттестационной оценки

Под регламентом аттестационной оценки обычно понимается разработанный порядок проведения аттестации на основе специальных документов. К таким регламентам можно отнести прежде всего Положение о проведении аттестации в компании, а также другие нормативные и методические документы, необходимые для организации аттестационного процесса.

1. Подготовить и утвердить Положение об аттестации.
2. Разработать приказ (распоряжение) о целях, порядке и сроках проведения аттестации, аттестуемые должности, привлекаемый список экспертов, выделяемый для этих целей бюджет.

Под процедурами аттестационной оценки понимается перечень алгоритмов, последовательных действий для достижения целей аттестации. Методика аттестационной 360-градусной оценки руководителя предполагает пошаговое проведение аттестационной оценки.

• Шаг 1. Разработка аттестационных бланков на основе должностной инструкции, действующих порядков и процедур должности.
• Шаг 2. Организация процесса аттестации — процесса заполнения бланков членами аттестационной комиссии.
• Шаг 3. Сбор заполненных бланков и ввод данных в компьютер.
• Шаг 4. Обработка данных.
• Шаг 5. Анализ результатов и подготовка отчета.
• Шаг 6. Подготовка презентации отчета и аттестационной беседы.
• Шаг 7. Ознакомление с полученными результатами аттестуемого и всех членов аттестационной комиссии.
• Шаг 8. Проведение заседания аттестационной комиссии с вынесением заключения по итогам проведенной аттестации.

Итак, подробно о каждом шаге.

Проведение аттестации: шаги 1–2

На первом шаге осуществляется подготовка, как правило, двух бланков. Первый бланк содержит в себе перечень профессионально значимых качеств руководителя для оценки управленческих качеств.

Второй бланк касается непосредственно целей, задач и функций должности. Подготовка этого бланка является одним из самых трудных и ответственных моментов в проведении аттестации. Значительно облегчает процесс наличие для аттестуемой должности должностной инструкции (описания должности).

В случае отсутствия должностной инструкции подготовка бланка осуществляется «с чистого листа». В компании эта задача обычно возлагается на отдел персонала и непосредственных руководителей аттестуемого. Чем детальнее расписаны критерии, тем более четкие результаты получатся в ходе аттестации.

Каждый бланк кроме непосредственно критериев оценки содержит:

• наименование предприятия и структурного подразделения;
• фамилию, инициалы и должность лица, проводящего аттестационную оценку;
• описание цели аттестационной оценки;
• порядок заполнения бланка;
• оценочную (рейтинговую) шкалу:

1–3 балла — крайне неудовлетворительно, деятельность практически не ведется;
3–5 баллов — неудовлетворительно;
5–7 баллов — удовлетворительно, но недостаточно;
7–9 баллов — достаточно;
9–10 баллов — вполне достаточно, цель достигнута в полном объеме.

Дополнительно в бланках можно предусмотреть чистые поля для отражения экспертами своего мнения по вопросам:

• приоритетных задач, которые, по мнению эксперта, необходимо решить для повышения эффективности трудовой деятельности;
• содержания и тематики обучения, которое целесообразно для повышения эффективности деятельности аттестуемого;
• предложений по изменению условий контракта и т. д.

Какие основные блоки должностных функций необходимо внести в содержание бланка № 2, например, для руководителя филиала подразделения продаж компании?

• Функции в области маркетинговой политики.
• Функции в области управления персоналом.
• Функции в области развития и стимулирования продаж.
• Функции в области управления логистикой и, прежде всего, закупками.
• Функции в области финансового учета и контроля.
• Функции в области формирования и управления бюджетом продаж.
• Другие.

Затем каждый блок детализируется до элементарных функций. Например, функции управляющего филиалом торговой компании в области маркетинговой политики могут быть представлены в следующем виде.

• Разработка и формирование предложений в планирование маркетинговой политики филиала.
• Разработка и реализация проектов по позиционированию торговой марки, предприятия и продвижению товаров на закрепленном рынке.
• Разработка предложений по изменению ассортиментной матрицы товаров.
• Разработка предложений по изменению ассортиментной матрицы услуг.
• Оценка эффективности маркетинговых и рекламных акций по стимулированию продаж.
• Мониторинг действий конкурентов. Организация и сбор материала для маркетинговых исследований рынка.
• Планирование и координация рекламных программ и акций.
• Разработка специальных проектов по продвижению товаров.
• Обучение персонала по стимулированию сбыта (promotion).
• Формирование предложений по ценообразованию на продукцию компании.

Аналогично рассматриваются функции по другим областям деятельности должности.

На шаге втором осуществляется заполнение аттестационных бланков членами экспертной группы. В идеале заполнение бланков должно осуществляться всеми одновременно в одном помещении. Иногда в процессе заполнения аттестационных бланков у экспертов возникает вопрос о невозможности оценить аттестуемого по некоторым функциям. Чаще всего это происходит с членами экспертной группы, взаимодействующими с аттестуемым по горизонтали.

Это объясняется тем, что такое горизонтальное взаимодействие осуществляется в рамках узких функциональных областей, соответствующих области деятельности членов экспертной группы. При возникновении таких вопросов членам экспертной группы разрешается не проставлять оценки по тем функциям, оценить которые они не в состоянии.

Обработка результатов и подготовка отчета: шаги 3–6

Шаг третий. Обработка аттестационных бланков осуществляется в Microsoft Excel. Создается первоначальный массив данных — таблица, в первый столбец которой заносятся оцениваемые параметры, в остальные столбцы — оценки, проставленные по этому параметру каждым из членов экспертной группы.

Следующий шаг — шаг четвертый — обработка массива. Первоначальные данные группируются по определенному признаку. Затем подсчитывается средняя оценка по группам данных, полученные оценки сравниваются с самооценкой, а также производится дальнейший анализ данных в зависимости от задач, поставленных перед аналитиком. Что касается группировки данных, то обычно интерес представляет не столько средняя оценка, поставленная всеми членами группы, сколько средние оценки, поставленные непосредственными руководителями.

На шаге пятом обобщаются и анализируются полученные ранее результаты. Затем формируется отчет. Подготовка отчета — очень ответственный шаг. При его написании следует учитывать цель аттестационной оценки. Главному эксперту необходимо глубоко разбираться в должностных целях, задачах и функциях аттестуемого, уметь выделить существенные функции должности, правильно определить, чьи оценки являются приоритетными, и т. д.

Как показывает практика, при проведении аттестационной оценки менеджеров высшего звена предприятия целесообразно привлекать сторонних консультантов. Положительным моментом при этом является, кроме всего прочего, большая объективность оценки. Консультанты также могут привлекаться и тогда, когда аттестационная оценка проводится в компании впервые. В этом случае дополнительной задачей консультантов является обучение персонала компании такой оценке. Как правило, у консультантов уже имеется шаблон отчета, что тоже облегчает подготовку отчета по результатам аттестации в конкретной компании.

Обычно аттестационный отчет имеет следующую структуру:

1. Описание аттестационной процедуры.
2. Анализ и оценка профессиональных управленческих качеств.
3. Анализ и оценка достижения целей должности.
4. Анализ и оценка решения основных задач должности.
5. Результаты оценки исполнения должностных функций (по каждой области деятельности и общий результат).
6. Итоговая аттестационная оценка.
7. Выводы.
8. Заключение руководителя.
9. Приложения.

Описание аттестационной процедуры содержит обычно:

• цель аттестационной оценки;
• метод оценки;
• оценочную шкалу;
• состав аттестационной комиссии и экспертной группы.

В разделах, касающихся анализа результатов оценки, приводятся средние оценки, причем отдельно самооценка аттестуемого и средняя оценка экспертов. Уровень средних оценок детализируется до конкретных управленческих целей, задач, функций должности. По всем оцениваемым критериям акцентируется внимание на самых высоких и самых низких оценках. Указываются сильные и слабые стороны аттестуемой должности как по собственному мнению аттестуемого, так и по мнению экспертов.

Отчет дополняется графическим материалом. Например, графически представлены средние оценки по выполнению должностных функций по результатам практической аттестации руководителя филиала торговой компании.

После анализа формируется итоговая аттестационная оценка по исполнению целей, задач и функций должности каждым экспертом и приводятся средние экспертные оценки.

На шаге шестом готовится презентация отчета в программе Microsoft PowerPoint. Цель презентационного отчета — в обеспечении наглядности при обсуждении результатов аттестационной оценки. В презентационном отчете обычно приводится табличный и графический материал с фокусированием внимания на «узких» местах должности.

Желательным является формирование аттестационного отчета по схеме SWOT-анализа. Особое внимание уделяется сильным сторонам исполнения должности. Обращается особое внимание и подробно анализируются слабые стороны исполнения функций должности. Достаточно внимательно исследуются угрозы и риски, которые могут возникнуть в результате недостаточно эффективного исполнения обязанностей по должности. Главное внимание уделяется возможностям, которые могут возникнуть в результате корректировки усилий исполнения обязанностей должности.

Принятие решения по результатам аттестации: шаги 7–8

Шаг седьмой заключается в доведении полученных результатов (отчета) до всех членов комиссии, включая аттестуемого. Целесообразно представить отчет всем участникам за 5–7 дней до заседания аттестационной комиссии и экспертной группы.

Аттестуемому руководителю готовится специальный вариант отчета, так называемый обезличенный отчет. В этом отчете фамилии и должности членов экспертной группы упоминаются под условным названием (например, эксперт №__). Это делается для того, чтобы не превратить аттестационную оценку в процесс «охоты на ведьм»: «Кто это так оценил и почему? Он не прав. К ответу его!»

Если этого не сделать, то весь процесс аттестационной оценки может превратиться в «демократический балаган» обсуждения корректности методики самой оценки, критериев ее объективности, целесообразности и тому подобных действий выхолащивания целей аттестации, рискующий привести аттестационный процесс к «разборке» психологических межличностных отношений.

Заключительным, восьмым шагом является проведение заседания аттестационной комиссии. Вступительное слово — за председателем аттестационной комиссии. Основной доклад по результатам аттестации представляет эксперт, который готовил аттестационный отчет. Он напоминает цели аттестации, порядок ее проведения, процедуры обработки результатов и основные результаты и выводы.

Затем аттестуемый излагает свое мнение по результатам изучения им аттестационного отчета. В случае возникновения каких-либо проблемных вопросов осуществляется их совместное обсуждение. Каждый из экспертов высказывает свое мнение по результатам отчета. В конце заседания членами комиссии выносится окончательное заключение по результатам аттестационной оценки.

Выводы

• Аттестационный процесс высших менеджеров компаний — необходимое условие глубокого анализа состояния дел в сфере его ответственности.
• Главная цель аттестационного процесса — определение сильных и слабых сторон исполнения функций должности, определение соответствия силы и слабости этих сторон стратегии развития компании.
• Выбор методов аттестационной оценки высшего менеджера — очень сложный вопрос, который находится в прямой зависимости от целей такой аттестации.
• Любая аттестация должна рассматриваться как средство развития компании и ее сотрудников. Применение аттестационного процесса как меча для освобождения от неугодных сотрудников существенно изменяет мотивационную среду компании.
• Проведение аттестационной оценки высших менеджеров — очень деликатный вопрос и требует очень высокого уровня профессионализма людей, которые ее организуют.

Конечно, описанная методика не полно отражает все нюансы и особенности организации и проведения аттестации высших менеджеров, более того, она фрагментарна и неполна. Она лишь описывает тот небольшой опыт, который накоплен в отечественных компаниях на современном этапе развития бизнеса.