Успех в бизнесе — это то, к чему стремится любая компания. Какие факторы являются критическими для достижения успеха в высокоинтеллектоемких отраслях индустрии? Как разрабатывать стратегию управления? Какую роль играют службы управления персоналом в таких компаниях? Что может предложить сотрудникам компания, заинтересованная в поиске и продвижении самых лучших специалистов? Универсальных ответов на эти вопросы, наверное, не существует. Вот как отвечает на них Валерий Куцый, исполнительный директор компании «Миратех».

 

«Менеджер по персоналу»: Разработка программного обеспечения — самая современная, динамично развивающаяся отрасль экономики. Какое значение руководство вашей компании придает управлению персоналом?

 

Валерий Куцый: Стратегическое. Для нас люди — важнейший ресурс. Позиция менеджера, отвечающего в нашей компании за управление персоналом, — вице-президент. Это о многом говорит. Мы регулярно проводим совещания руководства компании по вопросам, связанным с управлением людьми. Решаем, какие инструменты лучше работают, выбираем, пробуем. Кроме того, мне, как одному из руководителей компании, очень интересны вопросы методологического характера — роль персонала в ИТ-компаниях с точки зрения успеха бизнеса и развития индустрии в целом.

 

М.П.: Как руководство вашей компании выстраивает стратегию работы с персоналом?

 

В.К.: Мы работаем в нескольких направлениях. Служба управления персоналом постоянно ведет мониторинг рынка труда, отслеживает изменения спроса и предложения специалистов по нужным нам специальностям. Эти данные учитываются при планировании развития компании. Стратегический вопрос — сможем ли мы в сжатые сроки обеспечить новые направления нашего бизнеса работниками требуемого уровня квалификации.

 

Мы знаем, что предлагают работникам другие компании, и стараемся сделать наш компенсационный пакет и условия труда более привлекательными, чем у конкурентов.

 

Особое значение для нашей отрасли в целом имеет процесс постоянного повышения квалификации, обучения, развития сотрудников. Много внимания уделяем развитию корпоративной культуры.

 

М.П.: Как вы подходите к планированию бюджета службы управления персоналом: это фиксированная сумма, определенный процент от прибыли — чем лучше работаем, тем больше тратим на персонал, или финансирование текущих задач, возникающих в зависимости от изменяющихся обстоятельств?

 

В.К.: Это сложный процесс. С позиции финансового менеджмента, естественно, есть необходимость оптимизировать расходы. С другой стороны, потребностей всегда больше, чем ресурсов. Идей у нас очень много — правильных, нужных; реализовать все — не хватит годового дохода компании. Если смотреть в рамках годового бюджета, то планирование идет по приоритетам: основные ресурсы выделяются на программы развития персонала, на социальные программы. Приоритизация проектов для финансирования идет с точки зрения оценки возврата на инвестиции и оценки ситуации — что эффективнее именно сейчас.

 

Мы развиваемся, совершенствуем управленческие механизмы. Если раньше решения могли приниматься на основании экспертного мнения группы топ-менеджеров, то есть достаточно субъективно, без измерения или расчетов, то теперь мы рассчитываем коэффициент ROI (return on investment). Конечно, не по каждому сотруднику, а по основным показателям, связанным с управлением персоналом. Наш вице-президент по управлению персоналом Олеся Кирильчук совместно с другими менеджерами готовит предложения — какие методы стимулирования персонала наиболее эффективны, дают максимальный возврат на инвестиции. Возможно, это будет дополнительная страховка, обучение или отпуск за счет компании.

 

Затраты на персонал для нас — не фиксированный процент или сумма. Компания интенсивно растет, меняется общая ситуация на рынке. (К примеру, два года назад можно было работать без всяких страховок, фонды заработной платы были на 20% меньше.) Поэтому структура бюджета динамично изменяется. Меняются планы по рекрутингу и обучению, расширяются социальные программы, увеличивается количество корпоративных мероприятий. Мы планируем бюджет службы рекрутинга и службы управления персоналом в зависимости от тех задач, которые перед ними поставлены.

 

Год назад у нас не было статьи расходов на медицинскую страховку, а сейчас — это один из самых дорогих проектов. Компания намерена его расширять за счет добавления медицинского страхования членов семей (на паритетных началах: часть суммы вносит компания, часть — сотрудник). Мы не просто тратим деньги на социальные программы — мы инвестируем в людей.

 

М.П.: Человек для вас — основное «средство производства». Каково значение «человеческого фактора» для вашей компании?

 

В.К.: О роли людей в нашей компании — почему это так важно, почему для нас это важнее, чем для любой другой кампании, — можно много говорить.

 

Наш бизнес — экспорт услуг. Если проследить по всей цепочке: какие услуги мы оказываем, как мы их оказываем, какую дополнительную стоимость создаем для клиентов, то главным звеном в ней будет сотрудник, который непосредственно выполняет работу. Не компьютер, не стол, не квадратные метры — все это похоже во всех компаниях и меняется в течение 24 часов. Заказчик покупает интеллектуальный продукт. Он, как правило, работает непосредственно с конкретным инженером или руководителем проекта. Для покупателя качество наших услуг определяется нашим умением работать по мировым стандартам, способностью выполнить именно то, что нужно.

 

Не менее важен и уровень общения наших сотрудников, их умение учитывать межкультурные различия в деловой коммуникации. Может быть, даже способность догадаться — что именно нужно заказчику, что он упустил, когда формулировал задачу. И здесь сотрудник — ключевое звено: он предоставляет сервис, он его продает, и от него зависит лояльность клиента, то есть, в конечном итоге, жизнеспособность компании.

 

М.П.: А где вы ищете таких людей?

 

В.К.: В первую очередь мы заинтересованы в людях, имеющих опыт работы в международных проектах для зарубежных заказчиков. У нас есть положительный опыт работы со специалистами, которые возвращаются в Украину после длительных трудовых контрактов в Западной Европе и США.

 

Выпускников университетов мы приглашаем редко. Очень высока цена подготовки специалиста, слишком большая ответственность — сотрудники работают непосредственно с заказчиком, и мы не можем себе позволить брать инженера без опыта работы в проектах. Компания находится в поиске эффективной модели, которая позволила бы организовать учебный центр или подготовительный департамент для стажировки студентов с целью их последующего вовлечения в реальные проекты. Хотя другие компании активно вовлекают студентов в свои коммерческие проекты (как правило, для украинских заказчиков), «Миратех» в качестве основной стратегии поиска и привлечения специалистов  выбрал другой путь — экспансию в регионы. В регионах пока нет такой высокой конкуренции за квалифицированных специалистов. Мы открыли филиалы в Одессе, Харькове.

 

М.П.: Почему при такой высокой конкуренции среди работодателей люди все-таки принимают ваши предложения?

 

В.К.: Мне и самому было бы интересно узнать мотивы, провести такой мега-опрос работников. У меня есть, конечно, свое впечатление…

 

М.П.: Что вы предлагаете кандидатам?

 

В.К.: Из множества факторов, которые влияют на принятие человеком решения — где работать, я думаю, мы имеем преимущество по нескольким позициям.

 

По уровню заработной платы у нас достаточно привлекательные предложения, хотя есть компании, предлагающие больше.

 

Профессиональная среда — наше главное преимущество. «Миратех» — достаточно крупная и хорошо известная компания. Для потенциального сотрудника это место, где можно получить серьезный профессиональный опыт. Мы единственная в Украине компания, которая на сегодня сертифицирована по международному индустриальному стандарту для разработки программного обеспечения (СММ 3-го уровня). Разумеется, компания сертифицирована и по стандарту ISO 9001:2000, но стандарт СММ в области требований к культуре производства программного обеспечения на порядок серьезнее. Получение сертификата по этому стандарту подтверждает, что у нас есть технология, культура работы мирового класса. Мы сразу ощутили, что СММ является преимуществом не только в борьбе за клиента, но и на рынке труда. Больше стали присылать резюме очень хорошие менеджеры, инженеры.

 

Способные сотрудники имеют отличные карьерные перспективы. «Миратех» развивается такими стремительными темпами, что мы не успеваем находить достаточное количество квалифицированных специалистов, чтобы быстро заполнять все возникающие вакансии.

 

Есть и другие предложения, в которых компания лидирует как работодатель. Например, медицинская страховка для сотрудников, которая включает в себя оплату больничных и, в случае необходимости, оплату стационарного лечения. Такие предложения есть далеко не у всех компаний.

 

Мы создали сильный бренд компании. Работать в «Миратех» престижно. Сложившаяся культура производства, система работы с персоналом, клиенты — все это формирует имидж компании, в которой можно многому научиться.

 

М.П.: По какой модели у вас организован социальный пакет: как фиксированный набор услуг для каждой должностной позиции или по типу «кафетерия» (набор услуг для всех одинаков и доступен, а объем зависит от позиции)?

 

В.К.: Мы находимся в дискуссии по этому вопросу. На данном этапе учитывается два фактора — стаж работы в компании и занимаемая позиция. Рассмотрим на примере: у нас есть два типа медицинской страховки — базовая и престижная. Имея определенный стаж работы в «Миратех» или занимая определенную позицию (начиная с менеджера проекта), работник получает престижную страховку.

 

Мобильный телефон и представительские расходы в нашей компании не рассматриваются как бенефиты, их наличие определяется функциональными обязанностями человека, содержанием его работы.

 

У нас много молодежи, мы привлекаем специалистов из других регионов, поэтому для многих критичным вопросом является возможность покупки жилья. Сейчас мы ведем переговоры с одним из украинских банков о предоставлении услуг по льготному кредитованию жилья для наших сотрудников. Это очень дорогостоящая программа. Что касается пенсионных страховок, то для нас такие планы пока не очень актуальны.

 

Бенефиты воспринимаются сотрудниками в качестве льготы в первые три месяца после введения. Потом становятся привычкой, характеристикой нормальной рабочей среды. Это не отменяет их стимулирующего влияния, но переносит в другую плоскость — корпоративных стандартов.

 

М.П.: Как решается в вашей организации вопрос с текучестью кадров? Есть ли вообще такая проблема?

 

В.К.: Как таковой — нет. Сейчас рынок стабилизировался. Десять лет назад ни у кого не было стажа работы в коммерческих организациях. Возникало много фирм-однодневок: под проект, под заказ. Специалисты просто не знали, что искать, кого выбирать. Побегали — и осели. Хорошему специалисту, занятому интересной работой, не то что бегать по кадровым агентствам, некогда даже резюме написать. «Летуны» попадаются — это головная боль для любой компании, а ценные сотрудники очень редко покидают «Миратех».

 

Тем не менее кадров не хватает. Постоянно возникают новые позиции, нужны менеджеры, профессионалы с опытом работы в проектах, способные быстро освоить наши требования и методы работы, разделяющие наши корпоративные цели и ценности.

 

М.П.: А сколько стоит замена/привлечение одного специалиста для вашей компании? Вы рассчитываете такие показатели?

 

В.К.: Многое зависит от позиции, которую занимал заменяемый сотрудник, от того, был ли он задействован в «критичном» проекте у клиента. Суммы могут быть или незначительны или очень велики, до двух годовых окладов. Бывают ситуации, когда верхней границы потерь просто нет — теряя человека, мы теряем часть бизнеса.

 

Мы ведем статистику, сколько ресурсов было затрачено на привлечение каждого человека: сколько времени заняли поиск, интервью, первичное обучение. К примеру, на найм одного сотрудника группой рекрутинга в среднем затрачивается 20 часов работы, не считая времени технических менеджеров, участвующих в собеседованиях. Кроме того, отслеживаем стоимость просроченных вакансий, то есть размер неполученных доходов за каждый день просрочки.

 

М.П.: Вопрос по поводу безопасности: происходят кадровые изменения, могут уйти ключевые сотрудники, имевшие доступ к конфиденциальной информации. Как вы застрахованы от неожиданностей?

 

В.К.: «Миратех» — компания предоставляющая ИТ и консалтинговые сервисы. Наши активы, наш интеллектуальный капитал — в технологии управления проектами в контексте нашей корпоративной культуры. Ноу-хау сервисной фирмы трудно перенести в другую фирму. Вне контекста нашей корпоративной культуры она неэффективна.

 

М.П.: Что лучше для организации — найти готового специалиста или растить своего? Вы ориентированы на внутренний рост сотрудников или на привлечение менеджеров со стороны?

 

В.К.: Мы используем обе стратегии. Наш опыт показывает, что эффективнее — воспитывать своих менеджеров, внутри компании. По привлечению менеджеров со стороны у нас также есть положительный опыт. Но, во-первых, их не очень много: хорошие специалисты не бродят просто так по рынку, они заняты, они руководят проектами, да и компании не столь часто разваливаются, чтобы освобождать десятки менеджеров. Во-вторых, есть риск, что менеджеры не «впишутся» в корпоративную культуру.

 

М.П.: Как Вы считаете, где больше перспектив для карьерного роста специалиста — внутри своей компании или при переходе в другие компании?

 

В.К.: Я считаю, что для сотрудников «Миратех» — внутри организации. В растущей компании всегда есть хорошие карьерные перспективы. Во всяком случае, в «Миратех» сотрудник может очень быстро расти и в техническом плане, и как менеджер.

 

М.П.: Учитывая, что у вас в компании очень сложная работа, высокие требования к людям, какие компетенции являются критически важными для вас при отборе сотрудников?

 

В.К.: Learning skills — умение учиться, обучаемость. Знания устаревают очень быстро, и способность учиться, осваивать новое и применять это на практике, наверное, самое важное качество для наших специалистов. ИТ-индустрия очень молода. Ей всего пятьдесят лет. И наша компания растет очень быстро, почти на 100% в год. Все меняется, и профессионалы должны успевать за переменами.

 

Наши сотрудники работают в непрерывно меняющейся среде. Например, мало кто из руководителей проектов имеет опыт работы более одного года в той позиции, которую он занимает сейчас. Если сегодня руководитель проекта имеет в подчинении от трех до пяти инженеров, ведет переговоры с клиентом по своему проекту, то год назад этот сотрудник, скорее всего, руководил одним-двумя инженерами, либо не руководил никем и не участвовал в коммуникациях с клиентом. Похожая ситуация с инженерами: технологии разработки программного обеспечения стремительно развиваются, при этом многие инженеры в течение одного года работают в нескольких проектах разного типа и с использованием разных прикладных технологий.

 

При такой динамике изменений жизненно важно успевать осваивать новые знания и успешно использовать их в каждодневной работе.

 

М.П.: Как вы отбираете кандидатов с высокими learning skills? На что обращаете внимание при отборе?

 

В.К.: У нас сложная система отбора специалистов. Этим занимается служба рекрутинга, технические специалисты и менеджеры, которые принимают участие в собеседованиях. Может быть, это полуэмпирические методы, но, тем не менее, нам удается. Применяем тесты, моделируем ситуации — предлагаем человеку найти решение практической и нестандартной проблемы. Тут важно, как он ищет способ ее решения, сколько предлагает идей, как учитывает уже полученную на первых этапах информацию в решении следующих задач.

 

М.П.: Какие у вашей компании взаимоотношения с вузами? Кто готовит таких высокообучаемых специалистов?

 

В.К.: Система образования не дает в полной мере того, что готовы потреблять промышленность, бизнес. Наше образование слишком академично и фундаментально, а запрос реального бизнеса — прикладные знания. Есть разрыв, и его нужно преодолевать. Встает вопрос — кто научит тренера?

 

В целом, наша система образования не так уж плоха, во всяком случае, в области ИТ. Есть утвержденные МОН программы, номенклатуры специальностей. Незначительное изменение вектора высшего образования в сторону практики, введение некоторого количества дополнительных специальностей (может быть, за счет адаптации уже существующих) и дополнительных прикладных курсов позволило бы решить проблему (20% усилий дали бы 80% результатов). Кооперация вузов с коммерческими компаниями, заинтересованными в подготовке специалистов, ускорит необходимые процессы. Наша компания как член Ассоциации «ИТ Украины» совместно с представителями вузов принимает участие в выработке стратегии подготовки специалистов для ИТ-индустрии.

 

Ассоциация «ИТ Украины» объединяет как коммерческие компании, так и академические организации, заинтересованные в развитии ИТ-отрасли, что позволяет нам вести непосредственный диалог с вузами. Ассоциация также готовит соответствующие предложения правительству Украины о развитии ИТ-индустрии как одной из приоритетных и наиболее перспективных отраслей.

 

М.П.: Есть ли у вас необходимость направлять сотрудников для получения дополнительного образования — второго высшего, МВА, для развития soft skills?

 

В.К.: Да, нам это нужно. В компании действует программа обучения сотрудников в бизнес-школах на получение степени МВА. Под нее есть ежегодный бюджет. В этом году обучаются два человека, но мы планируем, что в течение нескольких лет весь руководящий состав сможет получить такое образование. Компанией предоставляется компенсация расходов на обучение, не стопроцентная, но значительная.

 

Мы также оплачиваем сдачу экзаменов при прохождении сертификации Microsoft, Oracle, PMI (Project Management Institute) и др. Кроме специализированного профессионального, организуем целевое обучение по разным направлениям.

 

М.П.: Принято считать, что корпоративная культура складывается как отражение личностей основателей компании, проекция их способа ведения бизнеса и отношения к людям. А как складывалась корпоративная культура в вашей компании — как результат целенаправленных усилий?

 

В.К.: Мы не идеальная компания, но мы к этому стремимся, стараемся осознать свое место в мире, в своем секторе бизнеса, много работаем над этими вопросами на совете директоров. В свое время, сформулировав миссию компании и ценности, которыми мы руководствуемся, мы значительно укрепили компанию идеологически и смогли с новой силой сфокусировать усилия команды на достижении наших стратегических задач.

 

Конечно, культуру и ценности определяет руководство компании. Первые сотрудники подбираются из числа единомышленников, а потом сложившиеся нормы и правила поведения распространяются на всю организацию. Культура менеджера и культура компании не могут быть разными. Открытость новому опыту, готовность к изменениям — эти черты становятся корпоративными. Другое трудно себе представить: стиль принятия решений менеджером влияет на его заместителей, через них на непосредственных исполнителей и т. д. И тут важно, чтобы руководство компании нашло то общее, чего все будут придерживаться, основополагающие принципы, вокруг которых все объединятся, базовую линию. Дальше, нужно при поддержке службы персонала работать над распространением, развитием, популяризацией этих ценностей в коллективе. Особенно это касается «новичков», потому что «старые» сотрудники компании уже приняли культуру компании, стали ее частью, носителями этой культуры.

 

Мы стремительно растем, открываются филиалы, приходят новые команды, новые люди со своими взглядами, опытом работы в других корпоративных культурах. Поэтому вопрос сохранения общности, единых ценностей, единых стандартов работы очень актуален. Процесс формирования корпоративной культуры никогда не заканчивается.

 

М.П.: Какой тип корпоративной культуры складывается в компании «Миратех»?

 

В.К.: Хотелось бы, чтобы это была предпринимательская культура.

 

М.П.: Кто в вашей компании занимается внутренним PR, развитием бренда «Миратех» для собственных сотрудников? Насколько это важно?

 

В.К.: Внутренний PR у нас — ответственность службы управления персоналом. Для развития бренда «Миратех» мы выделяем целевые средства, много делаем для того, чтобы людям нравилось у нас работать. Наш вице-президент по управлению персоналом регулярно информирует всех сотрудников компании об открывающихся направлениях бизнеса, о новых клиентах, о внешних событиях, связанных с компанией. Дни рождения сотрудников, важные события в жизни их семей — все становится общим достоянием команды. Постоянно проводятся корпоративные спортивные соревнования, праздники, День компании. Это очень развивает чувство сплоченности, причастности, укрепляет корпоративный дух.

 

Новичков компании представляют всем сотрудникам, рассказывают, в каком проекте они будут работать, чем увлекаются. Для новых сотрудников проводится обязательный однодневный тренинг «Культура компании «Миратех», на котором их знакомят с историей компании, ее миссией и ценностями, принятыми правилами поведения и общения (в том числе, обучают и тому, как поступать в нештатных ситуациях, кому можно пожаловаться, если вдруг обидят). Мы выясняем мнение сотрудников о компании, спрашиваем их, почему они выбрали именно нас. Типичны такие ответы: потому что это крупная, известная и авторитетная на рынке компания. Очень важным мотивом, особенно для младшего персонала, является желание учиться у профессионалов. Многие новые сотрудники говорят, что они не просто искали работу — они хотели работать именно в «Миратех». Особенно заметно появление новых людей тогда, когда происходит расширение бизнеса и вливается целый коллектив. И это понятно — люди приходят со своей сложившейся культурой, отношениями, правилами.

 

Внутренний PR для нас — важное направление работы, часть общей маркетинговой стратегии. Мы считаем, что известный, узнаваемый бренд помогает нам привлекать и удерживать лучших специалистов.

 

М.П.: Сейчас много говорят об экономике знаний, об управлении знаниями. Содержание деятельности людей в вашей компании — работа с информацией. Все время повышаются требования к качеству, к уровню квалификации сотрудников. Обучение для них — не вопрос выбора, а осознанная необходимость, ведущая компетенция — умение учиться. Учитывая все это, могли бы вы сказать, что «Миратех» — самообучающаяся организация?

 

В.К.: Я думаю, мог бы. Наша компания сертифицирована по международному стандарту SW-CMM, разработанному Software Engineering Institute. Третий уровень этой модели (а «Миратех» имеет сертификат соответствия именно этому уровню) требует стандартизации процессов создания и сопровождения ПО. Обязательным условием сертификации является наличие на предприятии программы постоянного повышения квалификации сотрудников. У нас есть общий портал, на котором можно ознакомиться с требованиями и принципами системы качества, материалами завершенных проектов. Информация доступна для всех сотрудников, конечно, на определенном уровне авторизованного доступа. Это часть инфраструктуры самообучающейся организации.

 

Начиная новый проект, проектный менеджер обязан изучить всю информацию, которая может быть использована для его успешной реализации, в том числе, опыт предыдущих подобных проектов. Менеджер доносит необходимую информацию до каждого сотрудника проектной группы, предлагает план — как использовать стандартные процедуры и как их улучшить в текущем проекте с учетом опыта предыдущих. По окончании каждого проекта делается анализ успешности его выполнения — что получилось, что нет, в чем предыдущий опыт помог, в чем помешал, какие вновь разработанные нами практики были эффективны. Постоянная обратная связь позволяет строить новый проект на новых знаниях и включать в него помимо стандартных процессов новые находки и разработки. Мы накапливаем статистику по продуктивности работы, по эффективности. Это дает возможность сравнивать успешность реализации разных проектов, выявлять факторы успеха и причины неудач, чтобы учитывать их при запуске новых проектов. Наверное, это и есть управление знаниями.

 

Наш интеллектуальный капитал включает в себя как знания и навыки каждого сотрудника, так и знания, которые приобретает компания как целое, — методы управления, организационные формы, новые технологии и практики работы. Многие ключевые знания невозможно формализовать и записать в базу данных, поэтому знания и опыт сотрудников для нас важнейший ресурс. А люди — наш самый главный актив.

 

М.П.: Большое спасибо. К сожалению, за рамками нашей беседы осталось очень много интересного: и организационная структура вашей компании, и работа по формированию корпоративной культуры, и многоуровневая система обучения сотрудников. Надеемся, что наши читатели еще познакомятся с современными методами управления персоналом в компании, работающей в области высоких технологий.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»