В последнее время словосочетание «венчурный бизнес» стало очень модным. Его можно встретить на страницах деловых изданий, в телевизионных программах, посвященных экономическим проблемам. Многие компании размещают на сайтах информацию о своих венчурных проектах, хотя, как правило, 90% всех этих материалов не имеют ничего общего с действительным значением понятия «венчурный бизнес». Чаще всего в украинской практике за этим красивым и модным словом стоит обычная деятельность инвестиционных компаний, смысл которой заключается в приобретении контроля над теми или иными предприятиями с целью последующей его продажи по более высокой цене.

«Venture» в дословном переводе с английского языка означает «рискованный» и, вероятно, это ставится основным критерием венчурности проектов. Учитывая тот факт, что любая хозяйственная деятельность на территории Украины является рискованной, не следует забывать, что в мировой практике ключевой характеристикой венчурных проектов является поддержка и сопровождение научно-технических разработок от зарождения идеи до ее промышленного внедрения. Сопутствующая подобной деятельности повышенная рискованность является лишь следствием венчурного характера предприятия.

Отсюда и вытекает множество особенностей в управлении персоналом таких предприятий. В этом виде бизнеса практикуется так называемый принцип People chemistry (человеческая химия), главной характеристикой которого является возникающая в процессе общения симпатия или антипатия между руководителями проекта и исполнителями. Необходимость такой постановки вопроса вызвана тем, что в большинстве случаев исполнителями в венчурных процессах выступают научные работники.

В науке больше чем в любой другой сфере деятельности успех зависит от индивидуальных способностей каждого работника и уровня его подготовки. Это в значительной степени усложняет процесс управления.

Технический прогресс является результатом деятельности, прежде всего, личностей. У истоков практически каждого открытия стояла индивидуальная, а не групповая деятельность. Это обуславливает необходимость системы обеспечения индивидуального труда, при которой специалист становится участником постановки задач, составления плана работ, их оценки. В то же время специфической особенностью подобной деятельности на современном этапе является ее коллективный характер. Это предопределяется необходимостью сочетания в научных коллективах работников различных специальностей. Особое внимание следует уделять проблемам психологической совместимости специалистов и выбору особого стиля руководства. По мере развития опытно-экспериментальной базы должна возрастать численность среднего технического, научно-вспомогательного персонала и служащих, приходящихся на одного научного работника. Методы управления этой категорией работников должны отличаться от методов управления собственно научными кадрами.

С развитием экономических отношений и увеличением скорости обмена информацией управлять людьми извне становится все сложнее. Результат зависит от воли и возможностей человека, и он сам должен определять свое поведение. В венчурном бизнесе мотивация и квалификация становятся основными, центральными проблемами управления персоналом, а создание условий для наиболее полного проявления трудового потенциала приобретает ключевое значение для успешной деятельности фирмы. Для людей, занятых научно-исследовательской деятельностью, вопросы мотивации играют куда более значительную роль, чем для любых других работников. Кроме того, привычные приемы мотивирования абсолютно бездейственны для такого персонала. Труд персонала венчурного предприятия очень сложно нормировать и еще сложнее контролировать. Абсолютно теряет смысл визуальное наблюдение, контроль начала и окончания работы и другие, обычно применяемые способы контроля.

Мотивационные мероприятия можно разделить на две группы. К первой относятся такие факторы, как нормальные условия труда, достаточная заработная плата, уважительное отношение руководства. Эти факторы сами по себе не могут создать положительную мотивацию, а являются фундаментом для факторов второй группы. Факторы второй группы предполагают, что каждый отдельный работник может мотивированно работать, если видит перед собой конкретную цель и считает возможным её достижение. Первая группа мотиваторов часто удовлетворяется с помощью денег. Но деньги побуждают к действиям (по оценкам западных специалистов) 30–50% работников. Остальных побуждают к действию иные потребности: знания, авторитет, творчество. Люди следуют идеалам, великим целям, моральным убеждениям, привычкам, традициям, моде и т.д. Именно факторы второй группы имеют определяющее значение для ученых.

Преуменьшать роль материального вознаграждения все же не следует, особенно в том случае, когда заработная плата является чрезмерно низкой и составляет незначительную часть от прожиточного минимума. Подобное замечание особенно актуально в нашей стране. В этом случае деньги побуждают к действию большее число работников и становятся одним из главных факторов мотивации, другие же факторы мотивации имеют определенное значение только лишь для узкого круга ученых.

Можно выделить несколько групп ученых, исходя из деления по типам мотивации. Одну образуют подлинные энтузиасты, ученые классического типа, для которых процесс познания и научного творчества представляет самостоятельную ценность, способ самореализации.

Вторая, наиболее многочисленная «группа» — это вполне профессиональные и компетентные работники, которые трезво смотрят на жизнь и организацию науки, ее функции в обществе. Они достаточно реалистичны и стремятся сочетать научное творчество с заслуженными материальными благами, которые должны стимулировать эффективную работу ученых. Эта группа относится к труду как к средству достижения других жизненных целей, а не как к самоценной деятельности.

Третья «группа» научного сообщества образуется из честолюбивых, инициативных и достаточно прагматичных ученых, которые обеспокоены достижением высокого положения в официальной структуре. Все это само по себе не предосудительно, но известно немало примеров извращенной мотивации этого типа со стремлением к монопольному положению в науке, использованию «вненаучных» методов достижения личных целей.

Если вспомнить о теоретической основе мотивации сотрудников наукоемких фирм, основное внимание следует уделить:

• теории ожиданий, так как в процессе деятельности обычно наблюдаются большие возможности выбора того или иного пути решения поставленной задачи, что не присуще сотрудникам, работа которых не носит ярко выраженного поискового характера;
• теории подкрепления, базирующейся на том, что можно изменить поведение путем подкрепления желательных его проявлений и игнорирования нежелательных;
• теории справедливости, суть которой состоит в том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем сравнивают его с вознаграждением других лиц, выполняющих аналогичную работу.

В связи с увеличением сроков подготовки специалистов в научных организациях большое значение приобретает кадровое планирование, ошибки в процессе которого могут привести к отсутствию необходимых сотрудников в нужном месте в нужное время. Последствия этого могут быть катастрофическими.

Во многом эффективность работы научных коллективов зависит от правильного привлечения персонала. При этом необходимо рассматривать как внутренний, так и внешний по отношению к предприятию рынок труда.

В целом, внутреннее привлечение считается лучшим, так как укрепляется убежденность работников в том, что на собственном предприятии можно получить повышение.

Вся система кадровой работы, связанная с привлечением персонала, должна проводиться с определенным опережением по отношению к научно-технической работе, так как то, что делается в области кадровой работы сегодня, завтра будет влиять на уровень исследовательской или проектной деятельности.

Очень важную роль играют подбор и подготовка резерва научных и инженерных кадров на выдвижение. При этом должны учитываться такие факторы, как текучесть, увольнения в связи с окончанием срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

Резерв должен представлять собой группу работников, которые зарекомендовали себя как способные руководители и специалисты. Эта группа работников становится основным источником пополнения руководящих кадров в случае освобождения вакансий.

Формы подготовки резерва могут быть различными. Так, эти люди могут замещать руководителей во время их болезни, отпуска, командировки, могут быть назначены на промежуточные должности, проходить стажировки в других организациях, обучаться на различных курсах и т.д. Формирование и подготовка резерва на выдвижение должны сопровождаться созданием необходимого морально-психологического климата в коллективе.

Состав работников инновационных предприятий не однороден. Наряду с научными работниками в этих организациях работают инженеры, техники и лаборанты. Кроме того, сам труд ученых не однороден по своему содержанию. Он может включать оригинальные и типовые работы, а также работы организационного характера, связанные с согласованием и контролем над деятельностью специалистов. Естественно, расписание работы не может быть универсальным для всех категорий работников научного подразделения и даже для специалистов одной категории. Исходя из этого, необходима разработка зачастую нестандартного режима работы организации.

При внедрении новых типов рабочих графиков следует обращать внимание не только на характер работы специалистов, но также и на экономические выгоды (расходы на отопление, освещение, аренду помещений, питание работников, оплату автостоянок). Кроме того, новые типы рабочих графиков можно рассматривать и как своеобразные не денежные методы стимулирования результативности. Так, например, по данным немецких исследователей, около 20% работников рассматривают гибкий рабочий график как главный фактор положительной мотивации.

В качестве новых типов рабочего графика обычно называют: гибкий график, частичную занятость.

Гибкий рабочий график — это расписание работы, при котором работник может выбрать время прихода-ухода в определенных пределах, устанавливаемых руководством.

Частичная занятость (частичный найм) — это работа с выполнением тех же обязанностей, но в течение меньшего времени.

Наиболее эффективен в венчурных организациях гибкий график (гибкое время, гибкие рабочие часы).

Он строится разными способами:

• Ежедневный выбор времени начала и окончания работы.
• Переменная продолжительность рабочего дня.
• Выделение общего (присутственного) времени (т.е. времени, устанавливаемого руководителем, когда все служащие должны быть на работе).

В зависимости от степени гибкости, можно выделить различные типы расписаний. Все они используются на практике.

Гибкий цикл требует от работников выбора определенного времени начала и окончания работы, а также работы по этому расписанию в течение определенного периода (например, недели).

Скользящий график разрешает менять время начала и окончания работы, но при этом необходимо работать полный рабочий день — 8 часов.

Переменный день разрешает менять продолжительность рабочего дня (например, работать один день 10 часов, а другой — 6 часов, но так, чтобы в итоге в конце недели получилось всего 40 часов или за месяц — 160 часов).

Скользящий график и переменный день наиболее эффективны в отраслевой науке. За рубежом аналогом ему являются лаборатории промышленных фирм и частного малого бизнеса.

Гибкий график нельзя использовать в том случае, если период работы зависит от работы какого-либо оборудования, например, для работников, выполняющих опытные и экспериментальные работы.

Специфической особенностью научно-исследовательской деятельности на современном этапе является её всесторонний характер, что требует коллективного подхода в решении задач, стоящих перед трудовым коллективом. Это диктует острую необходимость создания целевых групп внутри организации.

Объединение работников в группы позволяет решать ряд задач: максимально использовать творческий потенциал, привлекать работников к процессу управления. Целевые группы создаются из инженеров и научных работников, и перед ними ставятся сложные цели, требующие высокого уровня координации групповых усилий.

Распространена практика формирования целевых групп из ученых, работающих в различных научно-исследовательских подразделениях фирмы.

Создание таких групп для разработки какой-либо одной важной проблемы дает возможность выйти за рамки существующих отделов и лабораторий, что является важным фактором повышения эффективности научных исследований.

Целевые группы специалистов (временные творческие коллективы) отличаются тем, что действуют на основе заранее сформулированной задачи и всегда носят временный характер, могут создаваться на разные сроки: от 2–3 лет и более.

Это определяет и подбор участников групп. Группы создаются как для проработки отдельных организационных или технических вопросов, так и для решения сложных кардинальных проблем.

На эффективность работы групп влияют следующие факторы: размер, состав, групповые нормы, сплоченность, конфликтность, статус и функциональная роль ее членов.

Перед формированием целевой группы необходимо провести морфологический анализ, который приводит к разбиению общей задачи на ряд подзадач и выявляет возможные альтернативы их решения. Каждая подзадача разбивается на этапы.

Чтобы сформировать коллектив исполнителей, нужно располагать перечнем всех подзадач, которые должны быть решены в процессе выполнения работы, характеристиками каждой подзадачи с определением требований к их потенциальным исполнителям. Кроме того, необходимо иметь банк данных по всем возможным исполнителям работы.

При разделении поставленной задачи на подзадачи каждый исполнитель должен знать концепцию проектирования всего объекта.

Новой тенденцией является выделение кадровых служб для нужд временных организационных структур, занимающихся процессом вспомогательных нововведений. Такие кадровые службы также носят временный характер и перемещаются по подразделениям в соответствии со стадиями реализации проекта.

Фактическим организатором работы по привлечению и развитию персонала становится руководитель инновационного предприятия, который воплощает свою идею и материально заинтересован во внедрении новшества.

Руководитель подразделения определяет количество исполнителей каждой подзадачи, исходя из того, что один исполнитель выполняет от двух до трех этапов работы.

Подбор исполнителей осуществляется исходя из сложности выполняемой работы. При этом потенциал исполнителей должен быть несколько выше, чем требуемый.

На стадии разработки и реализации идей, выдвинутых целевыми группами, иногда возникают так называемые проектные группы, отличающиеся большими масштабами выполняемых работ и большей численностью исполнителей.

В любую целевую группу подбирают наиболее подготовленных специалистов. Но даже при самом тщательном подборе почти всегда есть различие между ними по степени подготовленности к выполнению возлагаемой на них задачи. В связи с этим должно предусматриваться обучение менее опытных исполнителей более квалифицированными. Иногда имеет смысл организовать краткосрочные занятия, на которых каждый специалист получает возможность лучше представить себе смысл коллективной задачи и основные подходы к ее решению.

Еще большее значение приобретает предварительное обучение при создании проектных групп, работа которых носит более долговременный и комплексный характер. В этих случаях для специалистов могут проводиться специальные семинары. Программа семинара должна охватывать ознакомление его участников с особенностями организации работ в проектной группе, со спецификой планирования, с принципами установления приоритетности в выполнении работ, методами поиска оптимальных решений на основе анализа реальных ситуаций. Внимание уделяется также отработке практических навыков совместной работы в группе. На семинаре происходит знакомство специалистов с будущим руководителем проекта, который должен провести несколько занятий. Это позволяет ему установить контакт и подготовить участников проектной группы к предстоящей деятельности.

В самых прогрессивных компаниях наблюдается также создание межфирменных целевых и проектных групп. Обычно в их состав привлекаются специалисты из внешних научно-исследовательских организаций. В результате такой кооперации от фирмы могут отделяться инновационные структуры, в которых заняты как члены групп, так и научные кадры.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Справочник кадровика»