Принятие решений при подборе персонала

Руководители иногда сталкиваются с ситуацией, когда высокопрофессиональный работник с большими личностными ресурсами в какой-то момент перестает соответствовать их ожиданиям…

Порой «несовместимость» (с коллегами, с руководством или с компанией в целом) проявляется уже во время испытательного срока, порой — на протяжении первых месяцев работы. Разочарованный сотрудник перестает трудиться в полную силу, начинает конфликтовать (а иногда и прямо вредить) и, в конце концов, увольняется. Несет потери производство, лихорадит коллектив, может даже пострадать репутация компании… В чем же дело? На каком этапе отбора персонала произошел сбой, и можно ли было его упредить?

Очевидно, что еще до начала поиска кандидата необходимо максимально точно сформулировать квалификационные требования к должности. Зная квалификационные характеристики, можно определить, какими качествами должен обладать тот или иной сотрудник.

Квалификационные требования в основном опираются на функционал должности, но даже полного соответствия в ряде случаев оказывается недостаточно: чтобы успешно трудиться в конкретной компании, профессионал должен разделять ценности корпоративной культуры, идеологию руководства. Сможет ли кандидат стать успешным сотрудником, во многом зависит и от того, насколько его личностные качества созвучны особенностям коллектива.

В связи с этим попробуем критически посмотреть на типичную процедуру оценки персонала для целей отбора. Как правило, оценка персонала проходит поэтапно:

Образование, опыт работы — анализ резюме, интервью, проверка баз данных. Эту информацию оценить проще, поскольку она подтверждена документально.
Квалификация (фактические знания и навыки) — интервью, пробные задания, отзывы с предыдущего места работы, профессиональные тесты. Для оценки этих данных требуются специальные методы.
Профессионально важные качества — исследование личностных особенностей. Это наиболее сложный вид оценки, поскольку для получения достоверных результатов необходимо использовать специальные технологии, позволяющие выявить устойчивые взаимосвязи между уровнем развития профессионально важных качеств работника и успешностью в определенной должности.

Опыт нашей работы показывает, что гораздо эффективнее оценивать соответствие кандидата квалификационным требованиям к персоналу по уровням, причем в определенной последовательности:

I уровень — соответствие качеств работника требованиям организации;
II уровень — соответствие качеств работника требованиям группы (уровня управления, структурного подразделения, проектной группы);
III уровень — соответствие качеств работника требованиям должности.

Теперь традиционные квалификационные требования оцениваются в последнюю очередь (на III уровне), а решение о том, принимать кандидата на работу или нет, выносится на основе результатов оценки на более высоких уровнях.

При таком подходе изменяется алгоритм принятия решения о соответствии работника квалификационным требованиям и, соответственно — о зачислении его в штат или увольнении (рисунок):

Нажмите на изображение для увеличения

Блок-схема «Принятие решения о соответствии работника квалификационным требованиям организации»

Рассмотрим подробнее уровни оценки.

I уровень — оценка соответствия работника организации. На данном уровне анализируются ценностные ориентиры человека. Это очень важный аспект: если человек сможет реализовать свои ценностные ожидания в рамках организации, он будет ассоциировать себя с компанией, связывать с ней свои долгосрочные цели, а значит — будет лоялен. Традиционно ценностные предпочтения человека выявляют во время проведения собеседования; иногда при этом его информируют об истории организации, ее планах и перспективах. Наши наблюдения показывают: этого бывает недостаточно.

Для того чтобы получить более объективные данные, необходимо провести параметрический анализ ценностных предпочтений. В частности, важно выяснить степень удовлетворенности:

предыдущим местом работы;
условиями труда на конкретном производстве (участке, отделе), а также бытовыми условиями;
уровнем материального вознаграждения;
отношениями в производственном коллективе.

Эта информация помогает выявить ожидания человека относительно нового места работы и коллектива, что важно для организации эффективной процедуры адаптации (и к должности, и к компании в целом).

Кроме того, на первом этапе нужно определить уровень самооценки личности. Эти данные необходимы для прогноза вероятности возникновения конфликтов и психологической совместимости (что особенно важно при комплектовании рабочих групп или при подборе нового руководителя в сложившийся коллектив).

Успешность адаптации работника к должности и к организации рекомендуется оценивать в динамике — несколько раз на протяжении испытательного срока. Если сотрудник не смог «вписаться» в новые условия, принять корпоративные правила (что проявляется в низком уровне удовлетворенности), он с достаточно высокой степенью вероятности уйдет из организации. В подобной ситуации человек склонен рассматривать ее как временное прибежище или «трамплин» для перехода в другую компанию.

«Вручную» выявить несоответствие на глубинном уровне ценностей и ожиданий чрезвычайно сложно, поскольку на поведенческом уровне новые сотрудники стараются продемонстрировать высокий уровень удовлетворенности (чтобы соответствовать ожиданиям руководства). Для подобного анализа необходимо провести параметрические исследования с использованием высокоточных диагностических инструментов.

Выявив совпадение/не совпадение ценностей, руководители смогут еще на этапе вхождения работника в организацию принимать более обоснованные решения при подборе персонала, а значит, и предотвращать негативные последствия возможных ошибок (особенно отдаленные).

II уровень — анализ общего уровня профессионально-личностного ресурса по должностям и уровням управления.

Профессионально-личностный ресурс (ПЛР) включает в себя весь комплекс способностей человека, а также потенциал его профессионального и личностного развития. Очевидно, что организации заинтересованы в привлечении лучших работников, имеющих средний и высокий профессионально-личностный ресурс, но это далеко не всегда удается руководству.

Параметрический анализ позволяет нам оценивать типичный для работников тех или иных должностей уровень профессионально-личностного ресурса, а также сравнивать требования уровня управления и функционал конкретной должности с показателями ПЛР отдельных кандидатов.

Например, анализ требований к должности главного бухгалтера на двух различных предприятиях показал:

Вариант 1. Занимающий эту должность работник оказывает реальное влияние на финансовую политику предприятия. ПЛР для профиля этой должности соответствует уровню управления «топ-менеджер» — для него важна инициативность, умение решать сложные проблемы и стратегически мыслить.

Вариант 2. Основной задачей работника является ведение бухгалтерского и налогового учета. ПЛР для профиля этой должности соответствует уровню управления «руководитель среднего звена», для него важна высокая исполнительская дисциплина.

Несмотря на одинаковое название должности, корпоративные требования к профессионально-личностному ресурсу работников значительно отличаются (это может отражать специфику конкретного предприятия или региона).

Мы выявили следующие требования к показателям ПЛР тех работников, которые занимают должности на различных уровнях управления:

1. Уровень требований к ПЛР для должностей высшего звена управления очень высокий. От управленцев ожидают проявления:

профессиональных способностей;
высокой общей работоспособности — может без срывов выполнять определенный объем работы в заданное время (в том числе правильно планировать, организовывать и доводить дело до конца);
психофизиологических особенностей, позволяющих справляться со стрессами, повышенными эмоциональными и интеллектуальными нагрузками;
коммуникативных способностей;
лидерских качеств — умения мотивировать людей и оказывать на них влияние.

2. Требования к уровню ПЛР для должностей среднего и нижнего звена управления менее высоки — допускается средний и даже сниженный уровень показателей.

Нередко в силу объективных условий, связанных с производственной деятельностью, к работе привлекают кандидатов со сниженным ПЛР, причем при оценке результативности их деятельности это обстоятельство не учитывается. В таком случае приемлемых результатов людям приходится достигать за счет сверхусилий — переработок и повышенного напряжения, что приводит к истощению физических и психологических сил, снижению производительности труда и росту заболеваемости. Если для определенных должностей, уровней управления или на предприятие в целом привлекаются в основном кандидаты со сниженным уровнем ПЛР, то результативность их деятельности (а также результативность работы подразделений и всей компании) с течением времени будет снижаться.

Объективный параметрический анализ уровня ПЛР (как отдельных работников, так и предприятия в целом) позволяет своевременно принять решения для коррекции ситуации:

внедрить новое оборудование и технологии, компенсирующие сниженный уровень ПЛР работников;
изменить структуру ПЛР (отдельных подразделений или компании в целом) за счет изменения рекрутинговой политики: привлечение новых работников со средним и высоким ПЛР и своевременное оказание помощи сотрудникам, чей ресурс близок к исчерпанию (кадровые перемещения, изменение режима работы, переобучение и переквалификация, специальные программы увольнения и т. д.).

Анализ фактического уровня ПЛР персонала предприятия позволяет руководству получить объективную оценку качества человеческих ресурсов (человеческого капитала), а затем разработать эффективную стратегию поддержки конкурентоспособности продукции:

выработать политику компенсации низкого уровня ПЛР работников;
прогнозировать динамику результативности по отдельным должностям или уровням управления;
разработать мероприятия для повышения производительности труда и результативности деятельности отдельных работников, подразделений и организации в целом.

III уровень — анализ параметрического соответствия качеств конкретного работника требованиям должности по уровню профессионально важных качеств (ПВК), а также знаний, умений и навыков (ЗУН).

Параметрический анализ соответствия профессионально важных качеств работников требованиям должностей позволяет целенаправленно перемещать их на другие должности в рамках предприятия, проводить прицельную переподготовку, формировать резерв развития организации.

Среди руководителей бытует мнение, что работник с высоким уровнем профессионально-личностного ресурса не может не соответствовать должности. В то же время результаты наших исследований показывают, что такие случаи — не редкость.

Например, человек получил образование в техническом вузе — не по призванию, а потому, что так хотели родители или так сложились жизненные обстоятельства. В результате он стал посредственным инженером, не смог реализовать имевшихся способностей и талантов в какой-то другой сфере. (Правда, как правило, работники с высоким уровнем ПЛР сами стремятся к смене профессии, когда чувствуют, что не могут реализовать себя в жизни.)

Анализ соответствия профессионально важных качеств, а также знаний, умений и навыков требованиям должности позволяет прогнозировать успешность реализации работника в своей профессиональной деятельности, в занимаемой должности (функциональной зоне ответственности) или на определенном уровне управления.

На первый взгляд, предложенный алгоритм работы выглядит достаточно сложным, так как требует проведения исследований, параметрического анализа полученных данных, постоянного мониторинга ключевых параметров оценки.

Чтобы успешно решать новые сложные проблемы в области управления персоналом, специалисты должны освоить системный подход, научиться использовать более сложные методы оценки работников, современные технологии параметрического анализа и прогноза.

Для решения задач подобного уровня сложности мы используем прецедентные экспертные системы «Служба Персонала» и «Консалтинг Персонала» (разработчик — НПО «Эталон»). Это программные комплексы, которые позволяют не только аккумулировать информацию в базе знаний, но и проводить ее логическую переработку, получая в итоге новые знания.

Ядро экспертной системы составляет совокупность знаний экспертов — профессионалов-практиков высокого уровня в области управления персоналом и кадрового делопроизводства, полученных методами инженерии знаний. Описав опыт экспертов, инженер по знаниям выделяет в нем ключевые понятия, отношения и характеристики, необходимые для описания процесса решения профессиональной задачи, структурирует эти знания и выбирает способ их представления (модель) для последующего наполнения ядра системы.

База знаний экспертной системы включает в себя:

свод эмпирических (опытных) правил истинности высказываний (заключений) экспертов по данной проблеме;

свод эмпирических данных и описания проблем, а также вариантов их разрешения.

Кроме того, в базу знаний заносятся результаты обследований как отдельных работников (традиционные — полученные с помощью тестирования, и трудноформализуемые — например, выявленные криминальные наклонности), так и оргструктур успешных организаций. Такие данные называются прецедентами экспертной системы. Лучшие экспертные системы содержат результаты обследований сотен тысяч работников и нескольких сотен структур реальных организаций.

Для работы с базой данных используются алгоритмы обработки, константы, математические модели и т. п. Одной из наиболее распространенных моделей представления знаний является так называемая продукционная модель: знание представляется в виде правил (утверждений, высказываний), сформулированных на основе знаний экспертов, в форме: ЕСЛИ (условие), ТО (действие), ИНАЧЕ (действие).

Использование экспертных систем обеспечивает специалистам по управлению персоналом доступ к опыту и знаниям лучших профессионалов, позволяет повысить качество принимаемых ими решений в области профориентации и профотбора, приема на работу и сокращения штатов, аттестации и оценки профпригодности работников, формировании резерва. Кроме того, комплексы помогают прогнозировать негативные проявления в поведении работников (в том числе криминальные наклонности), особенности поведения в конфликтной ситуации и выявлять скрытую конфликтность.

Задача экспертной системы — выдача рекомендаций и принятие решений, причем для достижения каждого нового решения она строит собственное дерево заключений. Сопоставляя несколько многомерных процессов, множество взаимосвязанных факторов, экспертная система позволяет:

оптимизировать структуру организации;

на основе многомерного анализа позитивных и/или негативных тенденций в отдельных подразделениях и компании в целом определять тенденции в развитии организации — от нынешнего положения дел (режим today), до будущего (режим tomorrow) с лагом примерно в один год;

проводить внутренние бенчмаркинговые исследования — сравнивать между собой нескольких однотипных подразделений (филиалов или организаций в структуре холдинга) для выявления причин успеха одних и отставания других;

формировать список компетенций (с использованием нескольких технологий, в зависимости от модели компетенции), создавать шкалы компетенций с добавленными пользователем параметрами, оценивать компетенции персонала и т. п.;

подбирать нового руководителя («примерять» потенциальных руководителей к коллективу), анализировать взаимоотношения «руководитель — коллектив», выявляя чреватые конфликтами узкие места и несоответствия;

выстраивать образ оптимального (желаемого) высшего руководства, выявлять несоответствие управляющего звена ожиданиям коллектива, анализировать общественное мнение и пр.;

искать наименее затратное решение из возможных.

Руководитель компании или специалист по персоналу может работать с интерфейсом пользователя экспертной системы напрямую, без помощи программиста, что гарантирует конфиденциальность информации.

С использованием прецедентной экспертной системы для конкретного предприятия/ отрасли разрабатывается прецедентная модель результативности, которая отражает зависимость результативности труда от компетенций и мотивации работников. На основе этой модели разрабатываются целевые программы обучения, развития и ротации персонала.

Прецедентные экспертные системы позволяют сравнивать личностные, профессиональные и психофизиологические качества кандидата с аналогичными параметрами лучших специалистов. На основании компьютерных обследований своих работников пользователь может строить профили конкретных должностей, добавлять собственные прецеденты (результаты обследований). Кроме того, компьютерные комплексы помогают в автоматическом режиме создавать модели сложных ситуаций, прогнозировать отдаленные последствия кадровых решений (назначения, перемещения, изменение состава рабочих групп и т. п.), а также выбирать оптимальные варианты.

Решая проблемы, экспертная система моделирует ход рассуждений человека (эксперта), но поскольку в базе знаний объединен опыт нескольких тысяч экспертов, система может справиться с задачами, непосильными для отдельного (даже самого хорошего) специалиста.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»