Уровень текучести персонала в любой компании сильно влияет на ее эффективность и результативность работы. Потери от увольнения сотрудников — это траты на подбор и обучение нового специалиста, а также недополученные доходы за тот период, пока происходит замена старого сотрудника на нового. По статистике — это от трех до десяти месячных заработных плат, зависимости от уровня занимаемой должности и количества средств вложенных в обучение сотрудника.

Часто бывает оставшийся персонал не готов работать больше для замены уволившегося сотрудника, даже за дополнительную плату. Кроме того большая текучесть персонала обычно плохо влияет на психологический климат в коллективе, что в свою очередь провоцирует дальнейшие потери персонала, а соответственно и увеличение убытков компании. Для некоторых компаний, таких как сетевые супермаркеты, полное обновление персонала за год, дело нормальное и обычное, для других организаций — потеря даже нескольких сотрудников за год может обернуться катастрофой.

Оптимальный уровень текучести в компании зависит от многих факторов — это ее сферы деятельности, политики относительно найма и мотивации персонала, условий работы и так далее. Для определения оптимального уровня текучести в определенной компании необходимо посчитать, за какой период работы сотрудника окупятся вложенные средства в его подбор и обучение, а также период, за который будет получена максимальная отдача от его трудовой деятельности. Для этого нужно оценить время, потраченное на подготовку нового специалиста и время его выхода на среднюю и наибольшую результативность в работе, а также высчитать период, после которого результативность работы снижается. Например, если время выхода на средний уровень продаж специалиста — это полгода, на максимальный — год, а после двух лет непрерывной работы уровень продаж постепенно начинает снижаться, компании необходимо делать максимальный акцент на мотивацию и удержание сотрудников со стажем от года до двух, а также обратить внимание на причины увольнения специалистов со стажем от 6 месяцев до одного года.

Для снижения уровня текучести персонала необходимо провести подробный анализ причин увольнения перспективных сотрудников со стажем работы, например, от 6 месяцев до 2 лет. Эффективным способом выяснения причин увольнения является разговор или интервью с увольняющимся сотрудником. Этот разговор, для получения максимально правдивых ответов, по возможности необходимо проводить человеку, который не является прямым руководителем увольняющегося. Проанализировав повторяющиеся причины увольнения, необходимо сделать соответствующие выводы и прилагать усилия в этом направлении.

В реальности причины увольнений можно разделить на несколько категорий:

1. Неконкурентный уровень заработной платы.
2. Неудовлетворительные условия труда.
3. Отсутствие взаимопонимания в коллективе, либо с руководством.
4. Отсутствие перспективы карьерного роста, либо падение интереса к работе.
5. Переезд, болезнь и т. д.

Выяснив наиболее часто встречающиеся причины увольнения необходимо принимать соответствующие меры. Например, если причина увольнения в уровне заработной платы, необходимо просчитать финансовою возможность увеличения заработных плат, уменьшения штрафов сотрудников, увеличения премиальных или другие варианты мотивации персонала. Если оказывается, что большинство уволившихся имеют стаж работы до 6 месяцев, это указывает на ошибки в подборе персонала и его адаптации. В таком случае следует пересмотреть критерии отбора специалистов, проанализировать вместе с потенциальными руководителями подобранных людей, как улучшить процесс адаптации, возможно можно ввести кураторство опытного сотрудника, провести тренинг и т. д. Бывают ситуации, когда текучка наблюдается у конкретного руководителя, в этом случае его надо ознакомить со статистикой увольнений в его подразделении, обсудить причины, обучить его эффективному управлению и взаимодействию с коллективом.

Предотвратить рост текучести специалистов поможет понимание кадровиком степени удовлетворенности персонала их работой и их лояльности к компании. Правда, для выяснения этих вопросов необходимо проводить полноценное профильное исследование — работу с персоналом компании, которая обязательно должна быть анонимной. В идеале эту работу должен проводить специалист из вне.