Учитывая, что: 1) компания умеет делать только то, что умеют делать сотрудники, и 2) результат деятельности компании — это совокупный результат деятельности всех сотрудников, система оценки персонала приобретает статус системы управления компанией.
Ответственность за достижение целевых показателей деятельности компании должна быть распределена по всем сотрудникам через постановку конкретных задач, выполняемых/решаемых в рамках реализации функционала должности.
Какова же структура системы оценки персонала?
Во-первых, конечно же, система оценки результатов деятельности сотрудников.
Самая эффективная методика построения подобной системы — использование ключевых показателей эффективности (KPI’s).
В идеале, каждый сотрудник должен иметь бонусную карту, включающую все значимые показатели, которые дадут наглядную картину того, насколько сотрудник выполняет те задачи, которые предписаны занимаемой им должности.
Исполнение бонусной карты (%) является тем самым коэффициентом, который должен быть применен к величине его базового переменного вознаграждения, в целях расчета его бонуса.
Достаточно ли контролировать результаты деятельности сотрудников, чтобы иметь гарантии того, что компания добьется поставленных целей? В общем-то — нет.
Персонал — это основной стратегический ресурс компании. И, извините, за возможный цинизм, эффективность этого ресурса должна контролироваться с той же педантичностью, что и работоспособность производственного оборудования.
Мало поставить задачи сотруднику. Нужно еще, как минимум, предполагать, а, как максимум, быть уверенным, что сотрудник может справится с этими задачами.
Компания не может удовлетвориться тем, что по итогам отчетного периода какой-либо сотрудник или, не дай Бог, какое-либо подразделение, глядя в результирующую оценку исполнения бонусной карты, скорбно вздохнет со словами: «Ну не получилось…»
Цель компании добиться заданного результата, а не правильно посчитать зарплату сотрудников (это одна маленькая задача в большом перечне задач, решаемых компанией). Основная масса сотрудников «не заработала»? Так и компания, тогда, «не заработала»!
Когда мы покупаем бытовую технику, для нас важна ее производительность и надежность. Надежность мы, в основном, определяем по бренду производителя.
Хороший фактический результат, который продемонстрировал сотрудник, — это его производительность.
Надежность, в применении к сотруднику, — это стабильность производства хорошего фактического результата в текущем периоде и на перспективу. Стабильность производства результата определяется компетенциями сотрудника. Таким образом…
Во-вторых, система оценки персонала должна включать оценку компетенций сотрудников на предмет их соответствия требованиям должностей.
Консолидированная оценка сотрудника формируется по итогам года на основании двух оценок:
оценки его результативности
оценки его компетентности (на предмет соответствия требованиям, предъявляемым к компетенциям по его должности)
Значение консолидированной оценки (%) рассчитывается с учетом весового распределения между указанными выше оценками.
Например, в целях расчета комплексной/консолидированной оценки сотрудников, может быть установлено, что:
60% — доля оценки результатов деятельности
40% — доля оценки по компетенциям
Тогда,
Комплексная оценка = 60% х Оценка результатов + 40% х Оценка по компетенциям.
Процентное соотношение устанавливается, исходя из стратегических приоритетов компании:
Если в ближайшей перспективе компания планирует осуществить прорыв на рынке, то для компании важно подготовить сотрудников к этому рывку. Важно, чтобы они развивали свои компетенции. Следовательно, вес оценки по компетенциям будет расти.
Если для компании важно наладить текущую операционную деятельность в обеспечение качественной обработки потока клиентских заказов, то учиться некогда — нужно работать. Вес оценки по компетенциям снижается, основные ставки делаются на текущую результативность. Качественно учиться и развивать компетенции в потоке заказов невозможно. Нужно ритмично выполнять текущий функционал.
С точки зрения персональной экономики каждого сотрудника, комплексная/ консолидированная оценка должна стать индикатором, который определяет целесообразность увеличения его (сотрудника) должностного оклада.
Как использовать комплексную оценку персонала?
Для начала определимся с терминологией…
Что каждый из нас подразумевает под термином «комплексная оценка персонала»? У меня возникают три сущности:
Комплексная оценка сотрудника.
Комплексная оценка подразделения.
Комплексная оценка персонала (всего!).
Теперь предлагаю пройтись по каждой оценке: как формируется и как используется.
Комплексная оценка сотрудника (КОС)
Это оценка, формирующаяся на основе оценки компетенций сотрудника и оценки результатов его деятельности:
КОС = ОК х ВесОК + ОР х ВесОР, где:
ОК — оценка по компетенциям (% соответствия требованиям, предъявляемым должностным функционалом);
ОР — оценка результатов деятельности (% исполнения показателей оценки эффективности — KPI’s);
ВесОК — вес оценки по компетенциями;
ВесОР — вес оценки результатов деятельности.
Напомню, что веса задаются на определенный период (желательно, не менее года, иначе может получиться полная ерунда) руководством компании. Распределение весов по оценкам (извините за кривизну фразы, но так, на мой взгляд, понятнее) зависит от стоящих приоритетов:
если нужно, чтобы сотрудники интенсивно развивались — увеличивается вес оценки по компетенции (ее значимость повышается);
если нужно сосредоточиться на результате (агрессивный рост компании, или отстаиваем завоеванные рубежи) — растет вес оценки результативности.
Оценка формируется по итогам года, по факту проведения всех процедур оценки по компетенциям и расчета годовой оценки результативности.
основным фактором, определяющим изменение его окладного вознаграждения (движение в окладной вилке);
поводом для принятия решения о переводе сотрудника на другую должность (повышение или понижение — уж «как сложилось»);
поводом для расставания с сотрудником (если совсем «не сложилось»:().
Комплексная оценка подразделения (КОД)
Формируется на основе комплексной оценки по компетенциям сотрудников подразделения и оценки результатов деятельности подразделения.
Для ее формирования необходимо проранжировать (определить веса) должности подразделения (не сотрудников, а именно должности!).
КОД = ОКподразделения х ВесОК + ОРподразделения х ВесОР, где:
ОКподразделения = Сумма по всем должностям (ОКсредняя по должности х Вес должности)
ОРподразделения может рассчитываться двумя способами:
Способ 1. ОРподразделения = Сумма по всем должностям (ОРсредняя по должности х Вес должности).
Способ 2. ОРподразделения = ОРруководителя подразделения.
Второй способ, на мой взгляд, более правильный, так как именно руководитель должен получить полный набор показателей, определяющих результативность вверенного ему подразделения (коллектива).
Веса оценок, разумеется, не изменяются (используется те, которые применялись при расчете комплексной оценки сотрудников).
Комплексная оценка подразделения используется:
для формирования комплексной оценки персонала:);
как повод изменения оклада руководителя подразделения (думаю, что это правильно).
Комплексная оценка персонала (КОП)
Очевидно, что для формирования этой оценки потребуется проранжировать (определить веса) подразделения. Ранжировать их нужно с учетом значимости влияния каждого подразделения на общую эффективность компании.
Формируется оценка двумя способами:
Способ 1. КОП = Сумма по всем подразделениям (КОД х Вес подразделения)
Способ 2. КОП = ОКперсонала х Весок + ОРперсонала х Весор, где:
ОКперсонала = Сумма по всем подразделениям (ОКподразделения х Вес подразделения)
ОРперсонала = Сумма по всем подразделениям (ОРподразделения х Вес подразделения)
Использовать консолидированную оценку результатов деятельности компании в качестве ОРперсонала можно, но лучше не стоит, так как через нее не видна результативность обслуживающих подразделений.
Как использовать комплексную оценку персонала
Очевидно, что, проведя все расчеты, мы получим результат, информативность которого чуть лучше, чем «средняя температура по больнице».
Эта оценка может входить показателем в стратегическую карту компании и рассматриваться высшим менеджментом, как некий ориентир. Через нее, конечно, видны не все детали, но можно же дать приложение со сводными оценками по подразделениям. И, в конце концов, большая детализация может оказаться просто лишним информационным шумом. Если топ-менеджеры удовлетворены результатами деятельности компании, то развитие сотрудников можно делегировать и менеджерам среднего звена, тем более что при предлагаемом подходе они должны быть в этом заинтересованы!
Ласкаво просимо
Реклама
Реклама