Еще в прошлом веке Рег Реванс сформулировал закон, который сегодня является еще более актуальным: Выживание компании возможно, если скорость обучения будет больше скорости изменений во внешней среде. Предприятие, которое не занимается повышением качества своего персонала, заведомо обречено на поражение в конкурентной борьбе.

Однако, вложив деньги в отдельный семинар, лучше всего про них просто забыть: сотрудники отдохнули, поразвлекались, некоторые еще и чему-то научились… Результатов лучше не ждите. Слишком много факторов влияют на эти самые результаты, чтобы надеяться на их появление с помощью одного семинара или тренинга.

Для получения стабильных результатов обучение тоже пора ставить на постоянную основу. Особенно актуально это в наших постсоветских странах: подавляющему большинству сотрудников надо не просто «учиться», а заново учиться — учиться тем вещам, про которые они и слыхом не слыхивали. Технология решения конфликтов. Базовые знания о принципах мотивации. Навыки неформального лидерства. Алгоритм делегирования обязанностей…. На семинары и тренинги по этим и аналогичным темам в последнее время посещаемость увеличивается. Но увеличивается она пока еще за счет высшего звена управления.

А что делать со средним звеном? Его ведь надо не только на семинар отправить, но и промотивировать, и помочь научиться, и проконтролировать качество полученных (и полученных ли?) знаний… Наша практика показывает, что если вы хотите вкладывать деньги именно в обучение своих сотрудников (а не в организацию активного отдыха с элементами «новых русских народных сказок») — без комплексного подхода вам не обойтись.

Именно система бизнес-обучения становится наиболее дешевым инструментом повышения квалификации специалистов. Ведь если сравнить 10 семинаров, связанных в систему обучения, с 10 такими же семинарами, организованными «методом тыка» пальцем в рекламные рассылки, — то как вы думаете, при одинаковых расходах, где мы сможем с большей вероятностью ожидать качества и тех самых вожделенных «результатов»?..

Разработка системы обучения — процесс одновременно и простой, и сложный. Простым он является потому, что первые шаги можно сделать довольно легко и быстро. А сложный — потому, что создание любой качественной системы требует хорошо обученных специалистов и не один год работы.

Но давайте начинать сначала. Итак, у вас есть компания, и есть какая-никакая, но стратегия. И в этой самой стратегии наверняка написано, какие цели, показатели и прочие «вожделенные результаты» вы планируете достичь в предстоящем году. И совершенно ясно, что для того, чтобы этого достичь, вам и вашим сотрудникам недостаточно работать больше. Им придется работать умнее. А это, разумеется, самое трудное.

Вот здесь и начинает закладываться система обучения. И первое, что здесь надо сделать — это

Разработать стандарты

Здесь важно перевести вашу стратегию из состояния «абстрактности» в состояние «конкретности». Для этого можно пригласить маститых консультантов с «Balansed ScoreCard» наперевес, а можно просто попробовать ответить на вопросы: кто из специалистов? какую работу? с каким качеством и продуктивностью должен выполнять? Причем нужно привязываться не к существующим людям, а к существующим задачам. Поскольку, как мы уже говорили, вашим сотрудникам придется работать не больше, а умнее, здесь вам нужно всего лишь ответить на вопрос, как именно придется работать умнее, и особенно — что именно придется делать по-другому.

После того, как хотя бы общие наброски готовы, можно смело делать следующий шаг —

Определить дефициты компетентности

Причем не просто недостаток каких-то знаний и навыков, а именно тех, которые жизненно необходимы вашим сотрудникам для того, чтобы они смогли реализовать стратегию вашего предприятия.

Как это можно сделать? Во-первых, рассказать, наконец, сотрудникам (если это до сих пор не сделано) о стратегии и их конкретных задачах на следующий год. А затем просто спросить, каких знаний и навыков им не хватает, чтобы эти задачи выполнить. Таким образом мы определяем «потребность в обучении». Но я бы не рекомендовал вам останавливаться на этом. Ибо «потребность в обучении» — это лишь тот недостаток компетентности, который сотрудник осознает. А есть еще и те недостатки, которые он не осознает. И эти недостатки тоже надо определить.

К кому обратиться? Лучше всего — к непосредственному руководителю этого работника, и спросить его: чего не хватает твоим подчиненным, чтобы в следующем году они смогли бы добиться «тех самых сногсшибательных результатов, которые мы тут на совете директоров поставили»?? (А после того, как вы зададите этот вопрос, вам необходимо будет несколько раз его повторить, тщательно отметая всякие сентенции вроде «терпения», «упорства», «самодисциплины», «командного духа», и добиваясь указания на конкретные навыки.) Хорошую помощь в этом вам могут оказать специально разработанные анкеты, однако личный опрос жизненно необходим.

Затем вы можете проделать ту же процедуру с вышестоящими руководителями — и затем в обратном порядке (чтобы проверить, не упустили ли чего). Собрав результаты и обработав их, вы сможете выделить несколько главных областей, где дефицит компетентности виден наиболее остро. Разумеется, в этом деле вам не обойтись без помощи хороших экспертов. Ими можете быть вы сами плюс несколько наиболее опытных руководителей из каждой бизнес-сферы вашего предприятия. Плюс кто-нибудь извне — для пущей объективности.

После того, как дефициты компетентности определены, следующий шаг —

Спланировать программу обучения

То есть, только теперь вы берете те самые килограммы макулатуры, которые приходят вам в виде рекламы семинаров и тренингов, и начинаете применять «метод тыка». Конечно, каждый консультант будет горд, если вы пригласите его разработать комплексную программу обучения, исключительно для вашей компании. Это может обойтись вам не дороже, чем набор готовых тренингов, но такое требуется далеко не всегда. Можно собрать интересную программу и из того, что уже есть на рынке. Главное, чтобы программа была спланирована с учетом обнаруженных дефицитов компетентности и ожиданий тех, кто будет учиться.

В момент планирования необходимо предусмотреть поощрения за участие и наказание за неучастие означенных лиц в данной программе. А то, как правило, работа затягивает так, что сотрудник предпочитает тонуть в текучке, нежели учиться (как в анекдоте: «некогда пилу точить — пилить надо»).

И уже в момент планирования вы начинаете процедуру оценки, которая является основным звеном системы:

• Во-первых, необходимо собрать с сотрудников цели и ожидания относительно предстоящих семинаров и тренингов (для этого можно разработать соответствующую анкету).
  
  
• Во-вторых, с помощью их непосредственных руководителей необходимо зафиксировать их текущие навыки и характер выполнения работы (тоже с помощью анкеты).
  
  
• В-третьих, можно собрать с сотрудников информацию относительно того, как они сами оценивают свои сильные и слабые стороны и что планируют по этому поводу делать (это необязательно, но при хороших отношениях «руководитель-подчиненный» приносит определенную пользу).

А после — можно смело посылать своих подчиненных на обучение. И в процессе —

Оценивать каждое проведенное мероприятие

Стандартная оценка обычно заключается в сборе письменных впечатлений от участников семинара. Однако делается она скорее из «корыстных побуждений» преподавателей, нежели для объективной оценки результатов. Потому, что для объективной оценки одной анкеты мало. Необходимо предпринять несколько шагов:

• Разработать анкеты, которые позволяли бы накапливать и обрабатывать полученные оценки.
• Провести сбор мнений сотрудников сразу же после занятия, и через 1–2 месяца после него.
• Попросить преподавателя поставить оценку проведенному семинару и работе группы (если семинар открытый — то по работе ваших сотрудников).
• Провести оценку результатов с точки зрения руководителей, сразу же после занятия, и через 1–2 месяца после него.
• Провести оценку результатов с точки зрения Службы персонала вашей компании (или лиц, выполняющих их обязанности).

Только комплексный анализ полученной информации позволит вам получить объективную картину того, какие результаты вы получили и каких следует ожидать дальше. Чем больше мероприятий вы оцениваете, тем больше у вас исключительно ценной информации о компетентности ваших сотрудников, о том, как она изменяется в процессе учебы, о сравнительном качестве образовательных услуг на рынке и т. д. Накопленная и проанализированная за год информация позволит вам не только сделать выводы о компетентности вашей компании, но и

Учесть полученные результаты при разработке стратегии на следующий год

Как это ни удивительно, но одно из самых узких мест в вопросах стратегического развития компании — это компетентность ее персонала. Какие бы ни были технологии, сколько бы ни было денег, — только от людей зависит, как они будут использоваться. А уж если ни того, ни другого нет, — единственная надежда только на людей. Поэтому включать их развитие в стратегию на следующий год — обязательная задача любого руководителя. А про то, что правильно вложенные в персонал деньги приносят прибыль, нам говорят следующие факты: исследования Т. Шульца и Г. Беккера (получивших за это Нобелевскую премию) свидетельствуют о получении отдачи от вложений в учебу в размере 12–14% от годовой прибыли компании.

Александр Сорокоумов