То, что высшие руководители компаний постоянно работают в цейтноте, знают практически все. Но далеко не всем известно, на что конкретно уходит рабочее время директоров.

Безвременье

Результаты опроса показали, что большинство менеджеров работают от девяти до 10,5 часов в день. Лишь трети опрошенных руководителей удается удерживать свой рабочий день в пределах девяти часов. При этом отдельные менеджеры работают по 14 часов. И только уникумы успевают сделать все, что нужно, за восемь часов.

 

Главным пожирателем времени, по словам топ-менеджеров, является так называемая текучка: половина опрошенных руководителей страдают именно от переизбытка вопросов оперативного характера, возникающих в течение дня. У многих из них массу времени занимают совещания, индивидуальные обсуждения позиций и согласование решений. Немало времени требуется и на обучение подчиненных — на объяснение, как найти способ решения той или иной задачи.

 

Фактически все топ-менеджеры почти целый день заняты общением — с подчиненными, коллегами, партнерами и клиентами. Это подтверждают и результаты наблюдений. На работу с людьми у топ-менеджера уходит две трети рабочего дня: 30% — на индивидуальные контакты, 27% — на собрания, совещания и переговоры и 9% — на телефонное общение.

 

На что же хронически не хватает времени руководителям? Ответ прост: на то, что требует размышлений, сосредоточенности, какого-то более или менее спокойного времяпровождения. Когда руководители воспринимают свой день как наполненный текучкой, они подчеркивают, что им не хватает времени на более серьезные дела: на продумывание стратегии, на разработку важных для жизни организации документов и осмысление достигнутых результатов.

 

В частности, трети опрошенных менеджеров систематически не удается заниматься разработкой внутрифирменных документов, определяющих задачи и правила работы, механизмы взаимодействия и т.п. Кто-то не успевает прорабатывать отчеты, ктото — наладить систематический контроль выполнения задач. У одних не доходят руки до управления инфраструктурными подразделениями, у других — до выполнения представительских функций, а третьи не могут приступить к реализации разработанных стратегических решений.

 

Лишь двое из опрошенных заявили, что им хватает времени на решение всех намеченных вопросов. При этом один из них работает 10-11 часов в день. Другой — восемь часов.

 

Парадоксально, но руководитель, ежедневно работающий больше 13 часов, не успевает сделать все, что считает необходимым.

 

Через головы подчиненных

 

Большинству руководителей хотелось бы, чтобы их время и деятельность были более структурированы. И действительно, самый поверхностный анализ показывает, что те, кому удается работать не больше девяти часов, отличаются от других менеджеров высокой степенью личной организованности.

 

По-видимому, многим топ-менеджерам, желающим успевать больше и при этом не превратить свою жизнь в сплошную работу, еще предстоит освоение многочисленных методов и инструментов, предлагаемых специалистами по управлению временем (способов организации рабочего пространства, работы с документами, использования компьютера, оперативного планирования, расстановки приоритетов и т. д.).

 

Почти треть своего рабочего времени топ-менеджеры тратят на постановку задач, четверть — на контроль работы подчиненных, 15% — на принятие решений и лишь 11% — на мотивирование подчиненных.

 

Вместе с тем за привычно пренебрежительным отношением к текучке стоит верная интуитивная догадка, что это все же не совсем то, на что стоило бы тратить свое время. Дело в том, что все эти функции относятся к оперативному менеджменту, и часть из них может и должна выполняться руководителями нижележащих уровней управления. Один из опрошенных менеджеров так и заявил: «Я контролирую положение дел через головы своих подчиненных». На решение вопросов, относящихся к компетенции нижележащего уровня, у топ-менеджеров в среднем уходит около 15% времени, а у некоторых — до трети каждого рабочего дня.

 

Наделить полномочиями

 

Зачастую бывает и так, что сферы компетенции очень нечетко разведены между уровнями компетенции: например, в совещаниях участвуют руководители сразу трех и более уровней управления, и все они сообща решают весь возможный спектр вопросов — от замены конкретного продавца до выбора стратегического партнера по доставке. Неэффективная трата времени топ-менеджера в такой ситуации очевидна.

 

При таком подходе решение проблемы рабочего времени требует серьезного анализа пресловутых текущих дел, их разделения на «свои» и «отдаваемые» и дальнейшего делегирования последних подчиненным. Лишь тогда у руководителя останется больше времени на стратегический менеджмент, разработку документов и представительские функции. Именно так и поступают те два руководителя, у которых не остается ничего несделанного: они четко очертили круг своих задач и жестко придерживаются проведенной ими границы.

 

Иногда делегировать задачи менеджеру мешает недоверие к деловым качествам и способностям подчиненных.

 

Взаимодействуя с подчиненными, топ-менеджеры чаще всего (73% рабочего времени) остаются эмоционально нейтральными. 18,5% времени они ориентируют своих подчиненных, дают им информацию, что-то повторяют, проясняют и подтверждают. Столько же времени получают информацию, запрашивают подтверждения и прояснения. И 16% рабочего времени подсказывают, указывают подчиненным направление действий, ставят задачи и делают предположения.

 

Топ-менеджеры почти никогда не проявляют солидарности со своими подчиненными, не укрепляют их статус, не дают положительной обратной связи и, по сути, не оказывают им помощи, за исключением 1,5% от времени общения. Крайне редко (2,5% времени) руководители соглашаются со своими подчиненными, демонстрируют понимание и достаточно редко (3,5% времени) демонстрируют удовлетворение, помогают снять напряжение, шутят и смеются.

В этой ситуации помочь топ-менеджерам отдать часть привычных дел своим подчиненным может делегирование задач. Причем передавать дела, по крайней мере в первое время, следует технологично, с большим количеством точек промежуточного контроля, обсуждений полученных результатов и обстоятельств, влияющих на их получение. Тогда подчиненный приобретет опыт самостоятельного решения задач и несения ответственности за конечный результат, а руководитель- понимание, на что реально способен каждый из его сотрудников.