Управлять лояльностью персонала можно разными способами. Однако эффективность этого процесса во многом зависит от правильного понимания лояльности, ее основ и причин. Исследование факторов ее развития позволило пересмотреть и дополнить существующие рекомендации по формированию и управлению организационной лояльностью.

Мотивация и организационная справедливость

Наиболее важным фактором лояльности традиционно считается правильная политика мотивации и стимулирования персонала. В основе процедуры создания мотивационной системы лежит анализ актуальных потребностей сотрудников. Принято считать, что наиболее важным в поддержании организационной лояльности является удовлетворение потребностей в материальном достатке и комфортных условиях труда. Но являются ли они специфичными именно для управления лояльностью?

По наблюдению автора, стремление к высоким заработкам часто объясняется нестабильной экономической ситуацией в стране и не может являться специфическим фактором для развития лояльности. Требование удобных условий работы чаще всего связано с компенсаторным механизмом: приоритет комфорта на рабочем месте часто подменяет другие запросы, которые компания не может выполнить. Тем не менее, такие потребности представляют группу базовых — их удовлетворение влияет на многие показатели организационного поведения.

Однако для формирования лояльности этого недостаточно. Лояльность всегда предполагает подчиненность определенному порядку, и в ее формировании у персонала ключевым является удовлетворение потребности в четкости, структурированности и регламентированности работы. Сотрудники должны иметь ясное представление о правилах и запретах, действующих в компании, а также о санкциях за их нарушение.

Кроме того, особую роль играет создание доверительных, открытых и уважительных отношений в коллективе, т.  е. удовлетворение потребности в причастности. Формирование лояльности к компании предполагает долгосрочные стабильные отношения, которые не могут существовать вне налаженных формальных и неформальных коммуникаций с коллегами и руководством.

Лояльность сопровождается у сотрудников чувством гордости за свою компанию. Поддержание лояльности, в свою очередь, требует признания компанией того, что ее преимущество — это заслуга сотрудников, работающих на ее благо. В данном случае речь идет о необходимости признания вклада сотрудников в достижения и успехи компании.

На основе перечисленных мотивационных факторов лояльности должна строиться последующая политика стимулирования персонала. Существует много споров о преимуществах материальных или нематериальных видов вознаграждения, но эффективность системы стимулирования в управлении лояльностью во многом зависит именно от корректности созданного мотивационного профиля. Однако это требование не единственное.

Создание системы стимулирования и мотивации важно не только с точки зрения их содержания, но и с позиции справедливости процедур их разработки и проведения. Речь идет об организационной справедливости как ключевом условии формирования лояльности персонала.

Организационная справедливость — понятие широкое. Ее суть заключается в честном отношении организации к своим сотрудникам и оценке их работы. Чаще говорят об отдельных видах справедливости: справедливости распределения, взаимодействия и процедур. Руководство компании должно быть честным, последовательным и объективным в распределении вознаграждений и поощрений сотрудников, а также процедур и критериев создания всех организационных решений. Благонадежное, лояльное отношение всегда является ответом сотрудников на честное отношение организации к ним и различным аспектам их работы.

Анализ актуальных потребностей персонала обеспечивает условие распределительной справедливости. Привлечение сотрудников к участию в разработке и коррекции системы стимулирования позволяет соблюдать процедурную справедливость. Уважение со стороны руководства к мнениям, предложениям сотрудников, своевременное представление достоверной информации о нововведениях и изменениях в компании способствует поддержанию справедливости взаимодействия.

Важно учитывать, что даже самая эффективная система мотивации персонала не сможет способствовать формированию лояльности без поддержания условий организационной справедливости.

Организационная культура и индивидуальные ценности

Несмотря на то, что организационную культуру принято считать стихийным явлением, управление отношением персонала к компании невозможно без внимательного управления самой организационной культурой. Организационная культура — это базовые ценности, на которых основываются все традиции, установки поведения и работы в компании. Лояльность требует сильной, преемственной культуры с неизменными и четкими ценностными основами. Возникает вопрос: какие ценности важны именно для управления лояльностью?

Ответом является пример культуры японской школы менеджмента — ее эффективность в формировании лояльности персонала неоднократно доказывалась на примере компаний различных стран мира. Ключевыми для развития лояльности являются ценности коллективной направленности, уважения традиций, четкой властной иерархии и взаимной групповой ответственности. Эти ценности не являются ни новыми, ни сторонними для российской культуры. Однако политические и экономические изменения 1990-х гг. переориентировали отечественную культуру бизнеса на западные тенденции.

Лояльность имеет «восточные» корни и не может быть в полной мере сформирована на западных ценностях. В связи с этим современное управление лояльностью должно включать в себя не только закрепление провосточных ценностей в миссии и философии компании, но и корректировку индивидуальных ценностей сотрудников.

Важным приемом развития лояльности является также вовлечение персонала в управление компанией на самых разных уровнях. Это достигается путем делегирования полномочий, разделения властных функций и ответственности высшего управляющего звена с сотрудниками нижележащих уровней компании. «Примеривание» роли руководителя, предполагающей необходимость быть в курсе дел и заниматься решением повседневных организационных проблем, развивает у сотрудников чувство причастности к компании и ответственности за ее успехи и неудачи. Таким образом, преодолевается барьер — отчуждение рядовых сотрудников от участия в жизнедеятельности и управлении компанией. Привлечение персонала к решению актуальных задач и проблем, поощрение инициативных идей и активное вовлечение в развитие компании приводит к значительному повышению уровня лояльности.

Идея вовлечения персонала в жизнедеятельность организации подчеркивает важность для лояльности внутреннего локуса контроля компании, ее ориентации на человеческий потенциал и ценностную составляющую организации.

Профессиональная лояльность

Это понятие крайне мало представлено в современной практике управления персоналом. Еще реже профессиональная лояльность рассматривается как фактор организационной лояльности. Однако этот тип лояльности имеет самый высокий показатель своего уровня среди других типов и оказывает наибольшее влияние на лояльность к организации. Это говорит о необходимости профессиональной самореализации и карьерного роста персонала в компании для долгосрочных, лояльных взаимоотношений с ней.

Лояльность — один из наиболее сложных и спорных компонентов организационного поведения. Она имеет не только организационные, но и личностные причины и может быть сформирована различными механизмами управления. При этом важно, чтобы в основе подобных механизмов лежали именно те специфичные факторы, которые делают эффективными методы управления лояльностью.

Светлана Баранская
По материалам «Кадровик.ру»