Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Октябрь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
 123456
78910111213
14151617181920
21222324252627
28293031   

Ноябрь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
    123
45678910
11121314151617
18192021222324
252627282930 

Все события
Реклама
Секретные шаги делегирования
Новости / В мире
08.11.2011
Секретные шаги делегирования
 

Процесс «Делегирование» состоит из следующих этапов:

  1. Анализ задач и функций руководителя
  2. Планирование что, кому, когда делегировать
  3. Коммуникация с подчиненным
  4. Обучение и сопровождение подчиненного
  5. Контроль и анализ ситуации
  6. Обратная связь подчиненному

Мы с Вами прошли первые два этапа в прошлый раз.

Третья часть самого процесса делегирования — это непосредственная встреча с выбранным подчиненным. Итак, нам необходимо пройти следующие шаги.

Формирование атмосферы доверия

Делегирование, как и любую коммуникацию, мы начинаем с формирования атмосферы доверия, задача которого эмоционально подготовить подчиненного к разговору, настроить на позитивный рабочий регламент встречи. В этом случае руководитель может похвалить подчиненного за конкретные результаты, уточнить как идут дела, что происходит и т. д.

Обоснование предложения

Далее нам необходимо сообщить подчиненному о цели нашей встречи. Формулировка может быть примерно следующей: «Я бы хотел обсудить с тобой расширение круга твоих задач, и вот это чем вызвано…». В этот момент мы сообщаем в общих чертах суть делегируемой задачи. И далее, вам необходимо обосновать с точки зрения подчиненного причину, по которой делегирование имеет ценность и важность для подчиненного и для компании.

Даже если целью делегирования является сокращение временных затрат, по сути это ваша задача и к подчиненному, она не имеет никакого отношения. Но подчиненному необходимо сообщить то, почему вы доверяете ему это дело. В этом случаев качестве аргументов могут подойти разные варианты, начиная от того: «Я вижу, что тебе уже неинтересно и скучно, поэтому я решил…», или «Я вижу, что у тебя есть потенциал для профессионального роста и тебе необходимо дальше развиваться, поэтому я предлагаю и…» и, заканчивая тем, что «Я только тебе могу доверить это дело. Ты очень хорошо справляешься с такого рода задачами, мне нужна твоя помощь…». В таком разговоре также нужно объяснить, почему эта задача важна для подчиненного и что ее выполнение ему дает.

Для некоторых сотрудников нужно объяснить, чем является такая задача в рамках компании. Например, если формирование кадрового резерва — это политика компании, то об этом важно сообщить подчиненному: «Моя задача, как и задача любого руководителя, заключается в том, чтобы подготовить себе качественного приемника. И ты являешься одним из кандидатов на эту должность. Поэтому мы должны расширять с тобой круг твоих задач, для того, что бы ты умел их выполнять».

Получение обратной связи от подчиненного

Перед тем, как согласовывать, что и как делать, нам нужно выслушать мнение подчиненного по вашему предложению.

Как правило, первая реакция подчиненного — эмоциональная. И руководитель может с легкостью увидеть мотивацию (желание) подчиненного к развитию, расширению профессиональной деятельности и др. Делегирование может не состояться, если подчиненный не проявляет интерес к новым задачам. В данном случае причины может быть две: либо Вы как руководитель допустили ошибку на этап планирования и выбрали не того подчиненного, либо Вам не удалось правильно донести и обосновать свое предложение. Но даже в этом случае руководителю стоит еще раз аргументировать свое мнение.

Важно помнить, что реакция подчиненного может быть в двух форматах. Первый формат, относится к подчиненным с метапрофилями «ориентация на результат», «мотивация стремление». Такие подчиненные вначале говорят «Да», потому что для них это некий вызов. Но могут не рассчитать свои возможности. И поэтому с ними важно проговорить эти моменты, спрашивая: «Откуда ты возьмешь время на выполнение этой работы, как ты будешь собирать информацию» — проговаривая те риски, которые будут лежать при выполнении этой задачи.

Второй формат относится к подчиненным «с мотивацией избегание», «ориентацией на процесс». Такой сотрудник будет много задавать вопросов по процессу, по срокам выполнения и так далее. Те возражения, которые по многим причинам могут не озвучиваться подчиненным, нужно затронуть самостоятельно, для этого у нас была часть подготовки к делегированию.

Но, если подчиненный не продемонстрировал мотивации к выполнению данной задачи, вам стоит поискать другого подчиненного.

Постановка задачи

Далее мы четко объясняем задачу и алгоритм ее выполнения, и сделать это можно несколькими способами. Вспоминая ситуационное управление, мы можем идти по схеме, задавая вопрос подчиненному: «Как ты думаешь это можно выполнить?». При этом стоит понимать, что если это задача очень высокого уровня, делегируя ее, мы передаем ответственность подчиненному за ее выполнение. И поэтому, будет правильным, сообщить подчиненному о том, как вы это делаете. При этом, после второго или третьего выполнения подчиненным новой задачи, вам стоит спросить его: «Как можно сделать по-другому, что бы улучшить выполнение данной задачи?». Таким образом, мы сообщаем задачу, из чего она состоит, сколько она занимает времени, с кем происходит коммуникация, какие полномочия будут у вашего подчиненного.

Далее объясняете:

  • Как вашего подчиненного будут знакомить и представлять другим участникам, которые задействованы в этом процессе, его полномочия.
  • Как будет происходить процесс делегирования в части обучения и поддержки. Здесь оговаривается абсолютно точно: когда мы будем разговаривать по поводу этой задачи и заранее согласовывается данный график. Например, по 15 минут каждый день в 12:00.
  • Что ответственность за выполнение данной задачи уже ложится на нашего подчиненного.
  • Промежуточные контрольные точки, по которым будет осуществляться контроль с вашей стороны.

Конечно же, для вас понятно, что вся ответственность, как руководителя департамента, по поводу происходящего в департаменте лежит исключительно на вас, потому что мы отвечаем за работу доверенного нам подразделения. Но в тоже время, подчиненный, которому мы делегируем выполнение определенной нами задачи, должен также нести ответственность перед вами за выполнение этой задачи. И поэтому важно проговорить этот момент перед подчиненным, сказав примерно следующее: «В первый раз, я буду тебе помогать, но в дальнейшем ответственность за качество и скорость выполнения полностью принадлежит тебе и от этого зависят такие параметры…».

Завершение коммуникации по делегированию

Последний этап требует с одной стороны рационального подхода и в этом руководителю может помочь техника резюмирования встречи, а с другой стороны — эмоциональной поддержки, которая может быть выражена, например, в виде благодарности за поддержку и/или рукопожатия.

Процесс делегирования на этом не заканчивается, но завершается процесс первой коммуникации с подчиненным.

Вот таким образом работает функция делегирования. Пересматривая весь процесс делегирования, становится ясно, что делегировать в один момент все и всем невозможно: на это уходят месяцы и годы. Еще одной важной вещью в делегировании является вопрос: «Делегированная задача делегируется навсегда?». И ответ здесь будет следующим: многие задачи можно делегировать навсегда. Но есть задачи, делегируя которые, с точки зрения управления, можно потерять часть оперативной информации необходимой для корректного принятия решения руководителем. Поэтому некоторые задачи можно делегировать с пометками: «когда я в отпуске», «когда я занят» и так далее. Объяснив подчиненному, что только по моей просьбе ты будешь выполнять эту задачу, а в остальное время это буду делать я. Так применяется частичное делегирование. При этом мы достигаем следующих вещей. В случае необходимости, мы имеем подчиненного, который на 100% умеет выполнять данную задачу. Не загружаем этого человека и можем когда нам это необходимо выполнять эту задачу самостоятельно.

Данной информации достаточно для того, что бы успешно делегировать свои полномочия.

Алина Кравченко
По материалам «ConsultingGroup»

HR-Лига

Просмотров: 10091 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Что делать, если некомпетентный сотрудник стал начальником
Три признака выдающегося лидера
Рефлексы vs организация: три лайфхака для успешного управления персоналом
Как небольшие команды могут решать стратегические проблемы компании
Сокращение HR-команды: как эффективно перераспределить обязанности
5 признаков того, что вы делегируете неправильно
Опыт компаний Кремниевой долины: инсайты для украинских руководителей
Пять ошибок женщины-руководителя
Фестиваль тупости подчиненных
Три правила руководства удаленной командой
Западные менеджеры в контексте взаимодействия украинской и американской деловой культуры
Работа с сопротивлением: как из противника сделать союзника?
Какой он, хороший управленец?
Мозговой штурм как высокоэффективный метод решения управленческих проблем
Как должен мыслить управленец
Хороший руководитель — какой он?
Звезда зажглась: как работать с особо талантливыми сотрудниками
Как руководить подчиненными старше вас
Ошибки руководителей при формировании команды
Как управлять людьми, не вызывая у них страх
Всевидящее око, или Как управлять удаленной командой
«Вечно недовольные», или Как высокие требования руководителей вредят компании
8 стилей лидерства. Какой ваш?
Сотрудники «растыки», или Как развить ответственность у подчиненных
Почему не нужно ждать благодарности от сотрудников
Без обид: как правильно критиковать сотрудников
Будущее без правил. Как изменится рынок труда и системы управления
Кто такие «рывковые» люди и как с ними работать
Защита от дурака, или Зачем начальник инициирует конфликт в коллективе
Почему руководители боятся нанимать сотрудников сильнее себя?
Не те люди, или Ошибка, которая губит компании
«Влиять или манипулировать?»: как выстроить отношения с подчиненными
Как отличить хорошего начальника от плохого: 10 фактов
Четыре обиды менеджера
Почему в меняющемся мире руководителю нужны метанавыки
Какой вы начальник: тиран, крестный отец или начальник мечты
Как нужно «приказывать», чтобы сотрудники с первого раза эти приказы выполняли
«Страшное дело», или Почему сотрудники боятся вас и кажутся «неидеальными»
Комьюнити в компании: как оценить «жизнеспособность» и «мягко» управлять
Как правильно критиковать подчиненных
Что нужно и чего нельзя делать, если у ваших подчиненных личный кризис
Детокс для начальника, или Три привычки руководителей, которые разрушают компанию
Поколение Y: 5 фраз, которые нельзя говорить миллениалам
Четыре шага для изменения сотрудников и организации
Искусство управлять своим начальником
Что делать, если ваши подчиненные плачут
Эффективность на расстоянии, или Как работать с командой удаленно
Руководители хотят, но боятся думающих сотрудников
В ловушке: как избежать неверных решений
Скоро все люди на планете перейдут на сокращенный рабочий день
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Принимая на работу нового сотрудника, запрашиваете ли вы рекомендации с бывшего места работы?
Да, они являются определяющими
Да, учитываю их, но целиком не полагаюсь
Нет, они редко объективны
Это зависит от обстоятельств

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2019 © МЕДИА-ПРО
2019 © HR-Лига
Copyright © 2005–2019 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.