Быть в роли красного полотнища, развевающегося перед пыхтящей бычьей мордой, — занятие малоприятное. Но иногда новичкам в компаниях уготована именно такая участь.

Отчаявшись расшевелить окончательно обленившихся сотрудников, плохо поддающихся и кнуту, и прянику, либо, в социалистических традициях, затевая борьбу хорошего с лучшим, — руководитель может принять смелое решение. К примеру, нанять на работу сотрудника, который стал бы дополнительным «раздражителем» и «возмутителем» офисного спокойствия.

«Вопрос о том, что наши менеджеры по сбыту перестали заниматься активными продажами, а в периоды затишья предпочитали сидеть и ждать, пока кто-то из давнишних клиентов вспомнит о них, неоднократно поднимался на совещаниях. Пробовали видоизменять схему оплаты труда, пробовали вводить премии за новых клиентов, но этот стиль работы не менялся. В какой-то момент возникла мысль пригласить на работу нескольких активных, молодых, «зубастых» «продажников», чтобы всполошить это «болото». Один такой нашелся сразу. Но все с самого начала пошло не так, как было задумано, — новичка стали откровенно подставлять. И делалось это настолько тонко, что заподозрить «рукотворность» подобных ситуаций было практически невозможно. В результате сотрудник уволился. Но о том, что он не был виноват в происходящем, мы узнали уже потом», — поделился Валерий, менеджер по персоналу.

Хотя способ привлечения новичков в качестве «катализатора» всех внутрифирменных процессов нередко оказывается бесплодным, руководители больших и малых компаний не готовы исключить его из своего арсенала. Возможно, это происходит потому, что в некоторых случаях даже такой откровенно манипулятивный подход может быть эффективен. Однако, чтобы добиться желаемого результата, руководителю важно не допустить моббинга по отношению к ни в чем не повинному новичку.

Чтоб карась не дремал

Такое явление, как офисная травля, имеет много разных обличий. По мнению шведского психолога Ханца Леймана, который много лет посвятил изучению этого явления, существует около сорока пяти моббинговых тактик, которые используются для того, чтобы «достать» неугодного коллегу.

Самыми распространенными из этих вариантов становятся утаивание важной, необходимой для работы информации, игнорирование (просьб, поручений и даже самой личности сотрудника), клевета, насмешки, сваливание самой тоскливой и неприятной работы, психологическая изоляция. В общем, все то, от чего любой нормальный человек взвоет и постарается поскорее убраться из такого негостеприимного окружения. Ну а те, кто принимает решение «перетерпеть», примерно через шесть-двенадцать месяцев начинают ощущать проблемы со здоровьем — обостряются «дремавшие» хронические заболевания, появляются новые.

«В начале своей карьеры мне пришлось испытать нечто подобное. Произошло так, что генеральный директор принял меня на работу, в то время как непосредственный начальник, который очень ревниво относился ко всему, что находилось в зоне его ответственности, был в отпуске. К сожалению, он воспринял мое появление как личное оскорбление. Доходило до анекдотических ситуаций. Мне давали поручение, говорили, что нужно взять необходимые для этого документы у начальника, а когда я приходила за ними, оказывалось, что это я должна была их сделать. Кроме того, я постоянно ощущала за своей спиной перешептывания и перемигивания. Когда заходила в комнату, разговоры резко обрывались. Я продержалась там меньше года, а потом с огромным облегчением уволилась», — рассказала Наталья, директор салона красоты.

Поэтому, для того чтобы деликатная процедура «вливания свежей крови» не превратилась в бойню, без специальных мер не обойтись. Однако как определить нужную степень вмешательства? Чтобы, с одной стороны, не выполнять функции телохранителя у собственного сотрудника, с другой — не пускать все на самотек и не уподобляться золушкиному папеньке, который, как известно, будучи очень занятым человеком, старался не замечать того, что происходит в его собственном доме.

Итак, первое и самое основное правило, на которое следует ориентироваться в подобной ситуации, — нельзя ждать, что травля прекратится сама. Бесполезно надеяться, что протеже «справится сам» или что для того чтобы человека приняли, «нужно время». Времени нет. Потому что в подобных ситуациях на кону стоит авторитет самого руководителя и здоровье сотрудника — физическое и психологическое. К тому же каждый такой прецедент укрепляет сотрудников во мнении о слабости руководителя и о собственной значимости. А чувство безнаказанности и иллюзия правоты могут привести к тому, что со временем каждый новичок, приходящий в компанию, может оказаться под прицелом неодобрительных взглядов и провокационных действий. А кто из работодателей, потративших время и деньги на поиск и подбор сотрудника, готов снова и снова оплачивать замену? Тем более если необходимость в ней возникает вследствие немотивированной крысиной возни.

Причем бесполезно пытаться обращать внимание на достоинства объекта моббинга, пытаться повысить его рейтинг личными поручениями. Наоборот, любые такие попытки будут расцениваться как заискивание руководителя перед неумолимыми «вершителями справедливости». Как, впрочем, и попытки призвать к совести и сочувствию, которые лишь укрепляют инициаторов травли в роли «сильного».

За тех, кого приручили

Травля — не приобретение человечества. Она характерна и для многих стайных и стадных животных. Этот процесс — битву на птичьем дворе — прекрасно описал Кен Кизи в своем романе «Над кукушкиным гнездом». Когда включаются животные инстинкты, разум замолкает. Даже у вполне разумных людей. И лучшее, что можно сделать, это грозно прорычать: «руки прочь!».

Однако это «рычание» должно соответствовать всем цивилизованным нормам. «Сильный руководитель, узнав о подобном, соберет всех и скажет: «я знаю, что происходит, и я не собираюсь закрывать на это глаза». Иногда такого предупреждения бывает достаточно. Но если моббинг продолжается, необходимо принимать самые жесткие меры, вплоть до увольнений. Очень важно с самого начала назвать все своими именами. Тем более что обычно инициаторами травли оказываются далеко не самые лучшие работники. Именно лузеры заинтересованы в том, чтобы скрыть свои недостатки и просчеты. И именно они больше всех стараются перенаправить внимание на кого-то другого.

Но если причиной моббинга становится внутреннее напряжение в коллективе, это требует дополнительного анализа. В таких случаях подобные проявления могут свидетельствовать о слабости руководства и формировании «пятой колонны» в компании. И тогда нужно начинать с решения этой проблемы.

Когда управленцы демонстрируют неуверенность вследствие недостаточного опыта в руководстве людьми, границы ответственности и функциональных обязанностей сотрудников излишне размыты. Когда информационные потоки замыкаются на нескольких сотрудниках, которые считают, что управление таким ресурсом делает их незаменимыми, — это становится факторами, способствующими возникновению подобных феноменов.

Поэтому отчасти спровоцированный конфликт, возникший из-за новичка, может помочь решить какие-либо скрытые проблемы. Ведь, как все мы знаем, прямая конфронтация может быть полезна. Особенно тогда, когда в тихом омуте неугомонно и безудержно бурлят подводные течения.

Для профилактики

Чтобы такое явление, как моббинг, не возникало, необходимо:

• периодически проводить исследование социально-психологического климата в коллективе и предпринимать меры при первых тревожных сигналах;
• развивать управленческие компетенции линейных руководителей;
• формировать возможности для доступа к необходимым информационным ресурсам;
• избегать дублирования функций;
• четко определять зоны персональной ответственности сотрудников;
• создавать условия для получения обратной связи от сотрудников.

Наталья Науменко
По материалам «Власть денег»