Вначале приведем пример неуспешного построения команды.

В большом холдинге было решено провести деловую игру для сплочения сотрудников разных компаний холдинга, которых недавно объединили между собой. Основное убеждение менеджеров компаний холдинга, которым было поручено разрабатывать методологию этой игры, заключалось в том, что команда сплачивается в ситуации соревнования. Чем жестче соревнование, тем сплоченнее будет команда. Исходя из этого убеждения, была разработана тактика проведения деловой игры. Выбрана команда другой компании, как внешний враг, а также внутри команд своего холдинга было запущено соревнование «на выбывание и слияние».

В итоге руководители получили обратный эффект — первые результаты не замедлили сказаться в отборочных турах внутреннего соревнования между командами компаний холдинга. По замыслу руководителей проигравшие в отборочных турах более слабые команды должны были вливаться и помогать работе более сильных, выигравших команд. А выигравшие команды, в свою очередь, должны были руководить этапом подготовки объединенной команды к следующему соревнованию.

Но в реальности ситуация получилась прямо противоположной — проигравшие команды прекращали работать на общий успех компании, теряли мотивацию к дальнейшей работе и не хотели работать под руководством выигравшей команды. А выигравшие в каждом следующем туре отбора начинали уставать, так как вся ответственность за дальнейший результат ложилась только на них, а механизмов воздействия на проигравшие команды они не имели.

В самом начале соревнования руководители не озвучили цели, которые мотивировали бы сотрудников на продвижение к победе. Были озвучены только те, которые объединяют против внешнего и внутреннего врага. Они, конечно, тоже могут быть мотивирующими, но лишь на короткое время.

Например, сотрудники должны понимать, зачем им побеждать, если только ради победы, то в условиях краткосрочного соревнования, например, эстафеты, в состоянии эмоционального аффекта это срабатывает. Если соревнование длится несколько недель, а иногда и месяцев, то личное время и рабочие задачи сотрудников оказываются более значимыми для них, нежели победа над «врагами», причем дополнительно ничем не мотивированная.

Очень важно при длительных соревнованиях добавлять смысловую нагрузку к мотивации сотрудников. Например, как эта победа повлияет на условия их работы, на карьерное продвижение, на бонус (вознаграждение) и на общие достижения компании.

В нашем примере руководителями были придуманы призы в виде поощрительных поездок, но в начале соревнования они озвучены не были и готовились, как неожиданное поощрение в виде сюрприза на финальной игре. Это существенно уменьшило мотивацию сотрудников к победе в процессе самого соревнования. При этом ничего, кроме того, что мы из вас таким образом будем делать команду, и нам надо победить «внешнего врага», сотрудникам озвучено не было. При таком донесении информации сотрудникам было не понятно, зачем им надо становиться командой, какую пользу они из этого получат.

Также перед началом деловой игры не была проведена подготовка руководителей подразделений холдинга, которые возглавляли свои команды, в области командного руководства. Они действовали так, как привыкли руководить в повседневной работе, т. е. их деятельность не способствовала созданию команд, а в большинстве своем, осложняла этот процесс. По сути, они были индивидуальными лидерами.

Перечислим основные приемы руководителей, которые осложняли создание команд:

• Всю ответственность брали на себя, не позволяя другим участникам проявляться.
• Выполняли работу как можно быстрее с потерей качества — «быстро подготовим эту презентацию, и тогда будут все свободны», что приводило к подмене мотивации и целей деловой игры. Игра начинала проводиться «для отчета руководству».
• Недостаточно контролировали исполнение заданий, отсутствовал промежуточный контроль.
• Отсутствовал навык анализа собственной деятельности и деятельности своих подчиненных — поиск виновных, а не улучшение деятельности.
• Присутствовало собственное недопонимание целей и того, что команда получит в результате выигрыша, — в связи с этим отсутствовала дополнительная мотивация сотрудников, участвовать в деловой игре заставляли в приказном порядке на отрицательной мотивации — «не будешь участвовать — уволю, накажу».

В итоге деловая игра была проведена, но желаемых результатов руководство не получило — команда из компаний холдинга не была создана. Более того, сотрудники, которые вошли в финальную команду, не успевали выполнять свои непосредственные обязанности, и им приходилось работать сверхурочно, что, естественно, вызывало их отрицательное отношение к этому мероприятию, которое они высказывали «в кулуарах».

И хотя команда холдинга выиграла эту игру, у сотрудников создалось стойкое убеждение, что все было проведено «для галочки» и в дальнейшем выигрыш в подобных соревнованиях приводит к потере времени и излишним нагрузкам, которые ничем не компенсируются.

Результатом не стало создание команд, так как не изменился вид и стили лидерства, и, как следствие, нормы, правила, традиции поведения в компании остались прежними.

В приведенном примере на формирование команд было выделено достаточно времени, но основная ошибка была в неподготовленности руководителей к проведению подобного рода мероприятий и отсутствии необходимых знаний для разработки тактики и стратегии проведения игры с целью создания команды.

Команды не создаются на основе объединения против «внешнего или внутреннего врага». Это временные объединения, которые не нацелены на достижение результатов, ради которых они находятся в компании. Как только они выигрывают в соревновании с «врагами», их коалиция распадается, каждый остается при своих интересах и командных целей не вырабатывается.

Ну а теперь — пример успешного построения команды из практики другой компании. Запрос на изменение стиля управления поступил от генерального директора этой компании. С разрастанием бизнеса компании он начал понимать, что его приемы индивидуального лидерства останавливает компанию в росте, так как все процессы начинают замыкаться непосредственно на нем, а сам он с делом уже не справляется.

Это нередкое явление в отечественных компаниях — руководители высшего звена хотят управлять единолично всем, чтобы держать власть в своих руках. В итоге получают рост бюрократии при решении даже незначительных вопросов. В отечественном бизнесе преобладает индивидуальное лидерство.

Наиболее яркий пример индивидуального лидерства проявился на Форуме инновационной молодежи (Селигер, 2010). Вся организация и управление 5 тыс. участников форума была сосредоточена в «двух руках». В итоге вопросы решались не гибко, бюрократическим путем, что вызывало торможение многих процессов в организации жизнедеятельности участников форума и противоречило постулатам, которые провозглашали молодежные руководители.

Человек воспринимает действительность в первую очередь через деятельность, а не через слова. Когда на словах провозглашается поддержка инноваций, свободы решений, принятие инициатив, командная работа и лидерство, а на деле весь распорядок на смене строится на принципах единоначалия и бюрократии, молодежь начинает усваивать реальность своего повседневного существования, и та молодежь, которая на самом деле творческая, на подобные мероприятия не приезжает. Получается, что под провозглашенными лозунгами мы на деле развиваем прямо противоположное. Мы прививаем нашей молодежи мораль «двойных стандартов» — говорится одно, а делается другое.

Похожая ситуация и в бизнесе — руководство провозглашает миссию и цели, направленные на командную работу и клиентоориентированность, а вся компания в реальности живет по законам единоначалия и бюрократии. Естественно, сотрудники этой компании подбираются под ее реальные принципы существования, а миссию выучивают «для отчета».

Вернемся к компании, реально построившей командное управление. Первая бизнес-сессия для руководителей компании была нацелена на выявление особенностей их коммуникаций между собой во время обсуждения ключевых вопросов компании. Выяснилось, что сотрудники пассивны и ждут от генерального директора мнений и решений по выносимым на обсуждение вопросам. Сотрудники при общении между собой очень быстро переходят на выяснение личных отношений, не слушают друг друга. Возникающие конфликтные ситуации первый руководитель, «заминает» и высказывает всегда собственное решение.

Результатом первой бизнес-сессии было:

• выявление неэффективных правил взаимоотношений и отслеживание их;
• принятие «кодекса общения» во время проведения планерок и совещаний;
• выделение и отработка роли модератора во время решения вопросов, по которым возникали споры.

После бизнес-сессии с генеральным директором было проведено несколько встреч, на которых он более глубоко отследил влияние собственных неэффективных приемов на работу сотрудников, и постепенно стал изменять их, делегируя сотрудникам определенные участки работы. Изменения были начаты с частных вопросов и постепенно переходили на решения более важных задач. Планерки и совещания изменялись. Теперь на них генеральный директор перестал выступать первым, начал выслушивать собравшихся и приучать сотрудников коллективно решать вынесенные на обсуждение вопросы. Таким образом, осуществлялся плавный переход от индивидуального к командному стилю руководства.

На второй бизнес-сессии генеральный директор изменил свое поведение. Он перестал брать целиком на себя ответственность за решение вопросов, выслушивал сначала мнение сотрудников. Сотрудники начали проговаривать накопившиеся невыясненные моменты взаимодействия, учились приходить к компромиссам.

Вторая бизнес-сессия была проведена через 1 месяц после первой. Промежуток между бизнес-сессиями — очень важный момент, так как при переходе на новый стиль руководства важно, чтобы он был небольшим, не более 1,5 месяца, в противном случае и сотрудники, и руководитель могут опять «скатиться» к прежним нормам взаимодействия.

Результатом второй бизнес-сессии стало:

• подведение первых итогов по новым формам управления;
• опробование на практике новых методов решения вопросов;
• принятие решений по нескольким ключевым вопросам;
• создание протокола, назначение времени исполнения и ответственных.

Третья бизнес-сессия проходила через 2 месяца после проведения второй бизнес-сессии. На ней было решено выделить на проработку несколько вопросов, которые команда руководителей в состоянии решить без генерального директора.

В команде руководителей появилось несколько лидеров, которые во время бизнес-сессии учились договариваться между собой и находить компромиссы в решении поставленных вопросов. Эффективно работали модераторы, выделившиеся из членов управленческой команды. Под каждый из рассматриваемых вопросов выбирался новый модератор.

Результаты бизнес-сессии были представлены генеральному директору, который полностью их одобрил, так как решения поставленных вопросов были обоснованы и являлись наиболее эффективными на данный момент развития компании. Ответственность за принятые решения была распределена между членами команды.

Четвертую сессию было решено подготовить и провести с лидерами филиалов. При этом ее начали готовить заблаговременно, создав из лидеров проектную группу по разработке документа, необходимого для всех региональных подразделений компании.

До этого при индивидуальном стиле управления все решения спускались на регионы директивно, после чего руководство «боролось» с сопротивлением руководителей филиалов.

В этот раз региональные руководители были привлечены к совместной работе вместе с методологами головного офиса для создания единого документа.

На четвертой сессии каждый из региональных руководителей представлял выработанные решения, согласовывая их с коллегами. Поэтому документ был принят без сопротивления, так как являлся собственным продуктом региональной сети. На сессии проходила только доработка документа по частным вопросам. Региональные руководители сами распределяли ответственных за исполнение созданного документа и согласовывали сроки его поэтапного внедрения.

Стоит подчеркнуть, что командное управление особенно ценно для удаленных филиалов компании, так как при индивидуальном стиле управления контролировать то, что происходит на местах, очень сложно, какая бы система контроля ни была придумана. Пока руководители региональных подразделений не будут сопричастны общим вопросам компании, они будут отстаивать свою «самостийность» и противопоставлять себя центральному аппарату управления компанией. Это положение подтверждает наш богатый опыт работы с региональными подразделениями компаний.

Для внедрения командного стиля управления в этой компании нам понадобилось около 5 месяцев. Стоит подчеркнуть, что такой короткий срок был обеспечен полной поддержкой изменений со стороны генерального директора, а также нашел поддержку и понимание у большинства его заместителей.

Что изменяется в компании в результате перехода на командный стиль управления?

1. Меняется стиль руководства — от индивидуального стиля управления переходят к командному стилю.
2. Изменяются законы, правила взаимодействия между сотрудниками — они начинают больше доверять друг другу и руководству.
3. Происходит распределение ответственности при принятии решений и их исполнении.
4. Команда начинает самоорганизовываться под поставленные цели.
5. Изменяется процедура решения проблем и принятия решений — от единоличных приказов переходят к групповым обсуждениям и принятию лучших вариантов.

Какие же из вышесказанного можно сделать выводы?

Во-первых, создание команды — это переход на лидерство с применением стиля управления, влекущего за собой изменения в нормах, правилах, традициях взаимодействия. Во-вторых, переход от индивидуального вида лидерства к групповому должен быть постепенным, сопровождающимся обучением сотрудников новым стратегиям взаимодействия. И, наконец, руководители должны осознанно подходить к созданию команды, взвешивая все риски и выгоды подобных изменений.

Галина Сартан
По материалам «Катарис»