Чем отличается успешная компания от неуспешной компании, кроме финансовых показателей? Чаще всего ответом на этот вопрос называют «корпоративную культуру», «командный дух», «лояльность персонала» и множество других неосязаемых вещей, которые можно только лишь прочувствовать на себе, работая в такой компании.
Но среди многих отличий компаний-лидеров от компаний-аутсайдеров, есть одно отличие, которое носит материальный характер и не требует значительных затрат на его внедрение. Это — наличие внутренних документов, четко регламентирующих деятельность персонала. В обычных компаниях такими документами являются должностные инструкции, в которых говорится о том, кто и что должен делать. В компаниях же, которые достигли успеха благодаря использованию своих внутренних, в первую очередь человеческих ресурсов, наверняка можно найти документы, которые будут говорить не только о том, КТО и ЧТО должен делать, но и КАК, КОГДА, ЗАЧЕМ и ПОЧЕМУ нужно выполнять свою работу именно так. Такой подход и является залогом достижения обычными людьми необычных результатов.
В компании с численностью персонала до 20 человек, руководитель может сравнительно легко управлять подчиненными на личном неформальном уровне. Все распоряжения отдаются им, как правило, в устной форме, а обмен мнениями происходит в одном кабинете. При численности персонала более 50 человек, руководитель вряд ли сможет непосредственно руководить подчиненными, так как рабочее время — ресурс ограниченный, и тратить его на личное общение с большим количеством людей — нецелесообразно. При росте численности сотрудников компании до 150 человек, структура управления становится как минимум трехуровневой, появляются менеджеры среднего звена, ответственные за конкретное направление работы. Рост численности персонала и появление промежуточных звеньев между руководством и исполнителями ведет к скачкообразному росту количества информации, циркулирующей внутри организации, что, в свою очередь, ведет к искажению и потере этой информации в процессе обмена. Вот тут и начинаются «болезни» роста компании.
Руководителям как высшего, так и среднего звена то и дело приходится объяснять каждому новому сотруднику его функциональные обязанности, специфику работы компании с клиентами, приоритетность текущих задач. Так как на смену старым сотрудникам приходят новые, менеджеры постоянно натыкается на одни и те же «грабли», что создает ощущение никому не нужной рутины, и, в конце концов, настолько их демотивирует, что они начинают искать компанию с лучшей организацией труда. Постоянная текучесть кадров, демотивация и значительные потери рабочего времени на борьбу с хаосом — вот характерные черты компаний, которые в своем развитии не смогли перейти от культуры отношений к культуре регламентов и процедур. Где уж тут до таких высоких материй, как миссия компании, ее ценности и корпоративная культура?
По мнению Г. П. Щедровицкого, автора системно-деятельностной методологии, чьи идеи легли в основу командообразования коллективов, работавших над проектом советского шаттла «Буран», деятельность существует сама по себе, вне ее исполнителя. Это может показаться странным, но это так. Никто не рождается дворником или президентом корпорации. Эти должности и профессии существовали до рождения, и будут существовать после смерти их носителей. Исполняющие их люди на определенном этапе своего жизненного пути усвоили правила, процедуры, методы выполнения тех или иных профессиональных задач, приобрели навыки и умения, обеспечившие им успешность. Усвоив опыт своих предшественников, обогатив его своим собственным, они передают накопленный опыт своим преемникам, обеспечивая существование ДЕЯТЕЛЬНОСТИ как таковой. Именно создание и передача внутреннего, корпоративного опыта в документальной форме и является способом извлечения дополнительных ресурсов для роста компании.
Корпоративная книга продаж. Самая большая головная боль торговых компаний в области управления персоналом — текучесть кадров и низкая квалификация продавцов. Многие отечественные компании по-своему решили эту проблему, взяв в штат одного или нескольких тренеров по продажам. А, что делать тем компаниям, которые не обладают такой возможностью? Открытые тренинги продаж, в отличие от корпоративных тренингов, слабо отвечают потребностям каждой отдельной компании, поскольку их основная задача — научить общим навыкам продаж. А вот ЧТО должен говорить продавец, КОМУ (какому клиенту) и ПОЧЕМУ он должен говорить именно это, на открытых тренингах остается за пределами рассмотрения.
Собрав воедино опыт своих менеджеров по продажам, ряд компаний на Западе пришли к идее создания корпоративных книг продаж, в которых изложены уникальные конкурентные преимущества компании, эффективные фразы приветствия и прощания, типичные возражения клиентов и ответы на них, удачные способы перевода свойств предложения на язык выгод клиента, причины купить товар именно в этой фирме и т. д. Обучение же новых сотрудников при помощи корпоративной книги продаж не требует ни значительных затрат времени и сил, ни тех денег, которые расходуются ежегодно на обучение персонала.
Библиотека компетенций. Количество профессий на рынке труда постоянно растет (только в начале XXI века ожидается появление около 30 новых профессий), и ни один менеджер по персоналу, работающий в крупной корпорации, вскоре будет не в состоянии удержать в голове многочисленные требования, предъявляемые к знаниям, опыту и психологическим особенностям каждого нового сотрудника. Кроме того, не имея выработанных, подходящих именно для данной компании, критериев оценки специалиста, менеджерам по персоналу бывает трудно за длинным послужным списком соискателя разглядеть посредственного специалиста, главная цель которого — личная карьера.
Библиотека компетенций, созданная в электронном виде, позволяет достаточно легко проводить такие процедуры, как аттестация и ротация персонала, создание кадрового резерва, собеседование с соискателями по их компетенциям (а не по должностным обязанностям на предыдущем месте работы) и т. д.
Почему эти подходы работают, ведь, казалось бы, в них нет ничего необычного? Да, потому, что одно из самых непереносимых человеком явлений — неопределенность. Создайте в компании определенные правила игры, сделайте из хаоса порядок, и результаты не заставят себя долго ждать.
Ласкаво просимо
Реклама
Реклама