Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Размещение рекламы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Декабрь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
      1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
3031     

Январь 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
  12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
2728293031  

Все события
Реклама
Делегирование полномочий. Когда подчиненный готов?
Новости / В мире
13.04.2011
Делегирование полномочий. Когда подчиненный готов?
 

Специалисты по управлению подчеркивают, что делегирование руководителем своих полномочий экономит время и является одним из основных мотивационных факторов для персонала. Однако нужно признать, что с делегированием часто возникают проблемы, когда руководитель чувствует, что передача полномочий и ответственности могут означать для него потерю контроля. Как же правильно делегировать полномочия, чтобы не пришлось сожалеть об этом?

Делегирование полномочий — показатель корпоративной культуры

В моей практике был случай, когда руководитель панически боялся поручить подчиненному даже незначительные элементы работы, так как, во-первых, привык отвечать за все сам перед вышестоящим руководством, а, во-вторых, очень боялся конкуренции и испытывал страх, что найдется более талантливый исполнитель.

Это, несомненно, вопрос уровня культуры отношений в компании. Если корпоративная культура предполагает доверие, поощрение инициативы, развитие и обучение персонала, то делегирование становится важным и эффективным инструментом для раскрытия способностей и повышения качества управления персоналом.

Руководитель должен сохранять стратегическую инициативу

Естественно, необходимо четко понимать, когда и какие полномочия руководителю целесообразно передавать подчиненным.

В первую очередь подчиненным следует передавать рутинную и подготовительную работу, решение частных вопросов, и затем уже специализированную деятельность. Руководитель всегда мыслит общими категориями, ему действительно необходимо концентрировать свои усилия на стратегических вопросах, на достижении результата подразделения, которое он возглавляет.

И вот как раз решение этих стратегических вопросов делегировать подчиненным не следует. Установление стратегических целей, принятие кардинальных решений, общее руководство сотрудниками, задачи особой важности руководитель должен контролировать лично. Кроме того, самому следует решать срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки.

Еще один «скользкий» момент — это вопрос распределения ответственности. За результат отвечает руководитель, и он не имеет права делегировать эту функцию своему подчиненному. Передача руководства сотрудниками, не имеющими возможности подкрепить свои действия официальным распоряжением или организационной структурой, чревата возникновением конфликтов и скрытым саботажем.

Правила делегирования

Существуют определенные правила делегирования, соблюдая которые можно продвинуть лучших сотрудников и выявить тех, кто банально «рвется к власти». Вы как руководитель точно имеете представление о том, какими талантами и компетенциями обладают ваши подчиненные, поэтому для делегирования важно:

  • подобрать подходящих сотрудников;
  • распределить сферы ответственности;
  • координировать выполнение порученных задач;
  • стимулировать и консультировать подчиненных;
  • давать оценку своим сотрудникам.

Выбирая кандидатуру будущего уполномоченного, следует помнить, что потребность во власти не является чем-то патологическим — она в той или иной степени выражена у каждого человека и может быть направляющей мотивационной силой. В то же время, такие факты как попытки достучаться до вышестоящего руководства в обход непосредственного руководителя, привычка перебивать и спорить, навязчивая демонстрация своих знаний и компетенций всему персоналу компании, создание коалиций с другими влиятельными людьми в организации могут быть индикаторами желания «подсидеть» начальника.

Как подготовить выбранного кандидата

Начинайте делегировать постепенно, наблюдайте, как человек справляется с заданием, расширяйте сферу ответственности, обязательно давайте обратную связь и наблюдайте, как он на нее реагирует. Обдумайте, какие задачи вы можете делегировать, и доверяйте своим сотрудникам. Используйте при делегировании следующие вопросы:

  • «Что?»: что вообще надо сделать, каким должен быть конечный результат, какие отклонения могут быть, каких трудностей следует ожидать?
  • «Кто?»: кто подходит для выполнения этой задачи?
  • «Почему?»: какой результат или цель достигается данной задачей?
  • «Как?»: какие документы могут понадобиться, какие средства нужны?
  • «Когда?»: когда нужно начать работу, какие промежуточные сроки, когда проинформировать о результатах?

«Детские болезни» уполномоченных

Обретя новые полномочия, сотрудник не всегда готов сразу полностью их освоить. В результате он может задавать очень много вопросов, столько, что сам смысл делегирования пропадает — вам слишком много внимания необходимо будет уделять такому подчиненному. Однако может быть и наоборот — вам вообще перестанут сообщать о том, как продвигается то или иное задание.

Поэтому, чем лучше вы спланируете и подготовите процесс делегирования, тем качественней результат покажет ваш уполномоченный.

Елена Ильченко
По материалам
«BIZ.liga.net»

HR-Лига

Просмотров: 9112 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Управление персоналом по Уолту Диснею
Искусство быть начальником: советы из практики
Когда руководителю стоит вмешиваться в конфликты между сотрудниками
Три ключевых навыка начинающего руководителя
Как управлять поколением Миллениум: советы руководителю
Что делать, если сотрудник боится принимать решения
Как начальнику вести сложные переговоры с подчиненным
Как немецкая компания ввела 5-часовой рабочий день
10 качеств идеального босса
Что делать с сотрудником, который хочет стать любимчиком
Чего нельзя говорить тем, кто совершил ошибку
Что делать, если некомпетентный сотрудник стал начальником
Три признака выдающегося лидера
Рефлексы vs организация: три лайфхака для успешного управления персоналом
Как небольшие команды могут решать стратегические проблемы компании
Сокращение HR-команды: как эффективно перераспределить обязанности
5 признаков того, что вы делегируете неправильно
Опыт компаний Кремниевой долины: инсайты для украинских руководителей
Пять ошибок женщины-руководителя
Фестиваль тупости подчиненных
Три правила руководства удаленной командой
Западные менеджеры в контексте взаимодействия украинской и американской деловой культуры
Работа с сопротивлением: как из противника сделать союзника?
Какой он, хороший управленец?
Мозговой штурм как высокоэффективный метод решения управленческих проблем
Как должен мыслить управленец
Хороший руководитель — какой он?
Звезда зажглась: как работать с особо талантливыми сотрудниками
Как руководить подчиненными старше вас
Ошибки руководителей при формировании команды
Как управлять людьми, не вызывая у них страх
Всевидящее око, или Как управлять удаленной командой
«Вечно недовольные», или Как высокие требования руководителей вредят компании
8 стилей лидерства. Какой ваш?
Сотрудники «растыки», или Как развить ответственность у подчиненных
Почему не нужно ждать благодарности от сотрудников
Без обид: как правильно критиковать сотрудников
Будущее без правил. Как изменится рынок труда и системы управления
Кто такие «рывковые» люди и как с ними работать
Защита от дурака, или Зачем начальник инициирует конфликт в коллективе
Почему руководители боятся нанимать сотрудников сильнее себя?
Не те люди, или Ошибка, которая губит компании
«Влиять или манипулировать?»: как выстроить отношения с подчиненными
Как отличить хорошего начальника от плохого: 10 фактов
Четыре обиды менеджера
Почему в меняющемся мире руководителю нужны метанавыки
Какой вы начальник: тиран, крестный отец или начальник мечты
Как нужно «приказывать», чтобы сотрудники с первого раза эти приказы выполняли
«Страшное дело», или Почему сотрудники боятся вас и кажутся «неидеальными»
Комьюнити в компании: как оценить «жизнеспособность» и «мягко» управлять
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Ведется ли в вашей компании контроль за тем, как сотрудники используют рабочее время?
Да, и весьма строгий
Да, но только формально
Нет
Не знаю

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2019 © МЕДИА-ПРО
2019 © HR-Лига
Copyright © 2005–2019 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.