Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Размещение рекламы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Июль 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
  12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
2728293031  

Август 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
     12
3456789
10111213141516
17181920212223
24252627282930
31      

Все события
Реклама
Почему иногда полезно всех уволить
Новости / В мире
02.11.2010
Почему иногда полезно всех уволить
 

На неделе я ужинал с приятелем, у которого свой небольшой консалтинговый бизнес. Он жаловался, что его сотрудники расслабились, просил посоветовать, как ему быть. Хотя многие ждут второй волны кризиса, рассуждал он, персонал не особо шевелится и не спешит выкладываться на работе на 100%.

И тут я вспомнил такой случай, произошедший во время кризиса 1998 года.

В 1997 году мы с двумя коллегами ушли из Arthur Andersen, чтобы создать консалтинговый бизнес. Мы мечтали создать открытую и демократичную компанию без бюрократии и политики, компанию, ориентированную на результат, в которой нет равнодушных и посторонних. Мы даже описали принципы нашей корпоративной культуры — к чему мы стремимся, наши ожидания от каждого. Мы хотели делать российские компании эффективными и конкурентоспособными. И пока мы были маленькой командой, все шло отлично.

А потом мы за год выросли с трех человек до сорока. И поняли, что постепенно превращаемся в обычную корпорацию. Отчасти потому, что некоторые сотрудники не разделяли наше видение внутрикорпоративной культуры, отчасти потому, что в 1997 году мы успешно и агрессивно росли. А в период роста вопросы эффективности и корпоративной культуры отходят на второй план. Наступил кризис, проблемы обострились, и выяснилось, что отношение сотрудников к работе, их эффективность и отдача находятся на низком уровне, финансовых и прочих целей мы не достигаем и из-за кризиса вряд ли достигнем.

На собраниях я призывал и уговаривал: «Ребята, нужно эффективнее работать», все кивали и расходились — ничего не менялось. Были нужны радикальные изменения. Я понял: чтобы выжить в кризис, надо менять оргструктуру, модель компенсации, четко формулировать цели и привязывать премии к их достижению. Но самое главное — всем нужна серьезная встряска, чтобы поменять отношение к работе.

Тогда мы придумали вот что. На очередном собрании я за полчаса рассказал, какая сложная ситуация сложилась на рынке, привел примеры внутренней неэффективности, пофигистического отношения к проблемам компании и низкого уровня командной работы. И подытожил: «Это не то, ради чего мы создавали бизнес, и если мы продолжим в таком духе, в кризис не выживем. Поэтому мы решили закрыть компанию, и вы все уволены». Наступила гробовая тишина. Я выдержал паузу секунд 15, потом добавил: «Но есть и хорошая новость. Я проведу собеседование с каждым в ближайшие десять дней. Вот оргструктура новой компании, в ней пока все позиции вакантны. Вот новая модель компенсации, которая ориентирована на достигаемый каждым результат, и вот профиль специалистов по навыкам и по отношению к работе, которых мы хотим нанять: это должны быть люди открытые, лояльные, с активной жизненной позицией, а главное — неравнодушные».

И всех распустил. Со следующего дня начались собеседования. Примерно 30–40% людей мы наняли на те же позиции, что и раньше, но с другой компенсацией (немного понизили фикс, но увеличили бонусы — если бы сотрудники перевыполняли план, получали бы больше меня). Многих мы наняли на другие позиции. Потеряли только троих — менее 10% персонала. Причем ушли те, кто не разделял наше видение и систему ценностей — с кем мы и так не прочь были расстаться.

Для людей это была встряска, коллектив будто заново родился, словно что-то переключилось у них в головах! Хотя это были те же самые сотрудники! Они словно ожили, начался драйв, сотрудники предлагали идеи, как решить проблему неплатежей, как увеличить объем продаж. Мы стали активнее работать с клиентами, и даже в тот тяжелый период они покупали наши консалтинговые услуги. Было много позитивных изменений, всего не описать…

Если бы я просто ввел новые правила, но никого не увольнял бы, мне кажется, такого ошеломительного эффекта не было бы. Людям иногда очень нужна серьезная встряска, чтобы поменять отношение к делу и начать работать по-новому!

Я посоветовал приятелю всех уволить. Почти по-настоящему.

Но чтобы все это не вылилось в разовый эффект на пару месяцев, а работало постоянно, поддерживая в команде тонус и уровень мотивации, я порекомендовал приятелю ввести ряд управленческих механизмов (часто называемых в западной прессе open book management) по информированию сотрудников о ситуации в компании, мониторингу выполнения целей компании и каждого отдела, вовлечению сотрудников в обсуждение стратегии и ключевых решений и др.

Владислав Мартынов
По материалам
«Forbes»

HR-Лига

Просмотров: 9309 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Повышаем эффективность сотрудников: практические советы
Альтернативная занятость: как эйчару подстроиться под главные тренды
10 интересных задач для HRM во время карантина
«Я не виноват, это все они», или Что делать, если ваш начальник или подчиненный изображают жертву?
С вещами на выход: за что увольняют из международных корпораций
Бизнес в токсичных условиях: как улучшить атмосферу в коллективе
Внутреннее «антируководство» Tesla для новых сотрудников
Если нет бюджета: как сделать брендинг работодателя своими силами
Гиперчувствительные скандалисты: 8 причин бояться поколения Z
HR-тренды 2020: что нас ждет
Шкідливі звички співробітників: чи варто боротися і як?
Когда лучшие кандидаты не становятся лучшими сотрудниками
Почему пора отказаться от «пятидневки»
Люди будущего: 5 удивительных отличий поколений Z и Y
Сезонне нездужання: як зберегти енергійність команди в зимовий період
Навіщо потрібен колективний договір
Свинку приняли на работу в аэропорт на должность терапевта
В американской прокуратуре на должность назначили лабрадора
Несколько причин сделать пятницу выходным
Недоушедшие сотрудники: почему это опасно для коллектива
Три качества идеального командного игрока
Как разрешить конфликт нового руководителя с подчиненными
Адаптация персонала: составляем план развития работника
«Если сотрудники вкалывают по 16 часов, офисный пинг-понг их не спасет»
«Поиграй со мной!», или Использование игр в работе с персоналом
20 трендов управления командой для успешного бизнеса
Формируем кадровый резерв в три шага
Exit-интервью: узнайте, почему на самом деле уходят сотрудники
Welcome package: 6 елементів «коробки новачка»
Как работать с миллениалами в В2В продажах: от рекрутинга до удержания
Сколько ждать адаптации в новом коллективе
Какие трудовые договоры повышают успешность бизнеса
«Совместить несовместимое», или Тренды, которые будут играть ведущую роль в работе HR-департаментов
Отзывы о работодателе: 6 причин, почему это так важно для компании?
Бадди вместо босса: 5 шагов для запуска наставничества
Адаптация руководителя к новой должности. Секреты успешного процесса
5 шагов для запуска наставничества
Как давать обратную связь сотрудникам
Эффективность персонала: методы подбора и обучения
Сотрудник-неформал: как к нему относиться
Эпоха миллениалов: будущее, к которому нужно быть готовым
Денежный вопрос: говорим о зарплате персонала
5 шагов создания и продвижения HR-бренда
Фантастические сотрудники и где их искать
HR — главный партнер в масштабировании бизнеса
Первые дни на новой работе: как помочь новому сотруднику адаптироваться
Особенности управления персоналом в малом бизнесе
Как клиенты «убивают» персонал
Что нужно знать о компетенциях: ключевые понятия
Деликатные темы: как вести с подчиненными неприятные разговоры
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
При устройстве на работу в вашу компанию высшее образование:
Играет главную роль
Важно только для топовых позиций
Вообще не играет роли, главное — опыт сотрудника!

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2020 © МЕДИА-ПРО
2020 © HR-Лига
Copyright © 2005–2020 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.