Мода — изменчивая прихоть, реальность — весь материальный мир… А что есть «кадровая политика»? Определений множество, однако нас интересует не фразеология, а суть…

О термине по сути

Кадровая политика — система принципов и норм, основная задача которой — привести методы совершенствования работы с персоналом в соответствие со стратегией развития фирмы. Но можно сказать и по-другому: «это генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на:

• сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала;
• создание высокопроизводительного, сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на меняющиеся требования рынка»*.

То есть под словосочетанием «кадровая политика» мы понимаем те принципы, правила и нормы, которыми компания руководствуется во взаимоотношении с персоналом и которые охватывают практически все направления работы с кадрами. Тут и кадровое планирование, и комплектование штата организации с адаптацией новых работников, и обучение-развитие персонала, и оценка, неотъемлемая от контроля рабочих результатов, и активизация потенциала человеческих ресурсов.

Если переводить язык учебников на язык жизни, можно перефразировать эти направления в прикладные вопросы:

• Какие специалисты понадобятся нам в ближайшее время и в перспективе?
• Где их брать, как «встраивать» в сложившийся коллектив?
• Привлекать сотрудников с опытом работы или обучать самим? Если обучать — как и чему?
• Как понять, что они работают хорошо?
• Как сделать их работу более эффективной?

Подобные вопросы встают перед любой организацией, а ответы на них как раз и формируют кадровую политику компании.

Конечно же, каждое объединение людей, ставящее своей целью ведение бизнеса, индивидуально. Тем не менее можно выделить общие черты, присущие кадровой политике компаний определенных типов. Это зависит от стадии развития организации, стиля руководства, принятого на предприятии и т. п. Вариантов комбинаций условий, как вы понимаете, немало. Остановлюсь лишь на тех, которые мне довелось наблюдать лично, причем коснусь главных принципов работы с персоналом, занимающимся развитием «основного» направления деятельности компании.

Многопрофильный холдинг

Организация объединяет несколько бизнес-единиц — компаний, осуществляющих самостоятельную деятельность в различных сферах бизнеса (транспорт, торговля, производство).

• Транспортная компания. Вид бизнеса: международные автоперевозки. Персонал:
• водители (высокая квалификация, лицензированная деятельность, наличие загранпаспорта; приветствуется знание иностранных языков);
• технический персонал (высокая квалификация, наличие сертификатов, большой опыт обслуживания и эксплуатации автомобилей иностранных марок);
• офисные служащие — диспетчеры, бухгалтеры, логисты, менеджеры по работе с клиентами, высшее руководство (знание иностранных языков, курсы АСМАП и т. д.).

Основы кадровой политики: подбор готовых специалистов с хорошим послужным списком; профильное и необходимое для подтверждения права осуществления деятельности по международным автоперевозкам обучение; обязательная периодическая оценка персонала на соответствие занимаемой должности.

• Торговая компания. Вид бизнеса: дистрибуция продуктов питания — кондитерские изделия (в том числе и своего производства) и алкоголь. Персонал: менеджеры по продажам, супервайзеры, бухгалтерия, высшее руководство.

Основы кадровой политики: для активных продаж подбираются коммуникабельные, молодые и амбициозные сотрудники, пусть даже не имеющие опыта работы; обучение непосредственно на рабочем месте; оценка эффективности работы посредством отчетов.

• Кондитерская фабрика. Вид бизнеса: производство сахаросодержащей жевательной резинки и карамели. Персонал: рабочие различного уровня квалификации, высококвалифицированные специалисты по обслуживанию оборудования, технологи, сотрудника отдела маркетинга, бухгалтеры, высшее руководство.

Основы кадровой политики: подбор сотрудников с опытом работы в кондитерском производстве; обучение работе на конкретном оборудовании происходит в процессе трудовой деятельности; оценка выработки (периодичность — один раз в отчетный период).

• Основной офис. Вид бизнеса: управляющая компания. Персонал: маркетологи, юристы, финансисты, экономисты, сотрудники кадровой службы и службы безопасности, высшее руководство.

Основы кадровой политики: подбор высококвалифицированных специалистов (нужны лучшие из лучших!); регулярное обучение с целью расширения управленческих навыков; периодическая оценка, затрагивающая качественные показатели работы.

Как видите, холдинг не проводит единую кадровою политику; для каждой бизнес-единицы она своя, что вполне логично. Ведь компании, входящие в группу, заняты в различных видах бизнеса, каждая имеет свои цели и задачи, свои ресурсы для их достижения, кадровые составы также различаются. Но есть и общие принципы. Во-первых, они распространяются на вопросы, связанные с кадровыми процедурами в отношении «неосновного» персонала. Специалисты бухгалтерии, юридического блока, АХО, службы кадров, IT-подразделений и т. д. во всех компаниях должны быть профессиональны уже «на входе». Обучают их с целью углубления знаний по специальности и совершенствования навыков управления и коммуникации. Во-вторых, наблюдается общность корпоративной культуры, порядка проведения различных мероприятий и предоставления социальных благ, процедур и норм, направленных на повышение эффективности работы бизнес-подразделений холдинга.

Телекоммуникационная компания — системный интегратор

Вид бизнеса: построение сложных сетей передачи данных, дистрибуция оборудования, производство оптоволоконных компонентов. Персонал: высококвалифицированные инженеры, менеджеры проектов, менеджеры по продажам сложного технологического оборудования, специалисты по производству пассивных оптоволоконных компонентов, финансисты, бухгалтеры, маркетологи, высшее руководство.

Цель деятельности — увеличение прибыли за счет освоения новых технологий, нового оборудования, увеличения продаж (в основном за счет расширения линейки оборудования). Отсюда и особенности кадровой политики. Работа с персоналом полностью ориентирована на удержание, развитие сотрудников, формирование лояльности к компании. В идеале они должны разделять ее цели и ценности. Набор осуществляется только при расширении штата, так как «текучка» минимальна. Средний срок пребывания в штате — около 5 лет (по столичным меркам, немало).

Открытие вакансий, как правило, связано с расширением бизнеса, освоением нового направления. Один из главных критериев отбора — профессионализм. Широко используется способ привлечения студентов на стажировки. Большое внимание уделяется адаптационным мероприятиям. Обучение сотрудников происходит путем постоянного повышения квалификации. Основному составу необходимо быть в курсе всех новинок непрерывно меняющегося рынка, все время требуются новые сертификаты, подтверждение квалификации для работы на новом оборудовании. Кроме того, руководство всех уровней совершенствует управленческие навыки, а менеджеры по работе с клиентами — коммуникативные и навыки продаж.

В IT-фирме, где мне пришлось работать, оценку и аттестацию практически не проводили, просто на данном этапе развития со сложившимся коллективом в оценочных процедурах не видели необходимости. Зато широко прорабатывались мотивационные вопросы, мы всячески старались популяризировать большую выслугу лет. Было несколько уровней отчетности и премирования, мы проводили корпоративные мероприятия, организовывали участие сотрудников в международных семинарах и выставках.

Девелоперская корпорация

Группа компаний занимается инвестиционно-строительной деятельностью в масштабах страны практически по всем направлениям бизнеса. Головная компания играет роль инвестора, совмещает функции заказчика, а иногда и застройщика. Есть свой генподрядчик, занимающийся столичными стройками, собственный риелторский блок, ЖЭК, обслуживающий построенный микрорайон в столице. Большая региональная сеть представлена компаниями, которые совмещают функции заказчика и риелтора. При этом управляющая компания не является центром аккумуляции и распределения средств, отношения между фирмами внутри корпорации — договорные.

Персонал: экономисты, финансисты, инженеры-строители, рабочие и техники строительных специальностей. Средний возраст коллектива — чуть больше 30 лет, но есть и люди предпенсионного возраста. Это старейшие и опытнейшие сотрудники — учителя, которыми дорожат и которым на каждом корпоративном празднике уделяется особое внимание.

Основа кадровой политики — набор профессионалов и их удержание. Обучение практически отсутствует, требуются лучшие уже на стадии отбора. Формализованная оценка персонала не проводится.

О чувстве реальности

Итак, представлены три структуры, три совершенно разных подхода к корпоративной политике. Попробуем на минутку представить себе, что принципы работы с персоналом в этих организациях поменяли местами. В девелоперскую корпорацию начали брать практически всех желающих с минимумом опыта (как набирали торговых представителей в многопрофильный холдинг), причем на должности ИТР, от которых реально зависит достижение поставленных целей… Или вдруг принялись обучать кондитеров коммуникативным навыкам ведения переговоров, что, конечно, полезно для общего развития, но ощутимую пользу компании вряд ли принесет… Нет, такое совершенно немыслимо! Мы не имеем права не считаться с реальностью, с потребностями фирмы. И хотя не каждая организация может похвастать тем, что последовательно реализует стройную кадровую политику, эта политика существует непременно. Она присутствует везде, где есть персонал. Со временем нормы и методы работы с кадрами обязательно выстраиваются в логичную схему. Рано или поздно компания приходит к осознанию и формулировке принципов управления. Сведенные в единый документ, они значительно облегчают жизнь всем членам трудового коллектива, делают его работу более эффективной.

А мода? Моде тоже находится место. Модные тенденции влияют, например, на форматы отражения кадровой политики. Свод корпоративных правил то размещают на сайте в виде красивых презентаций, то держат сброшюрованным бечевкой и скрепленным сургучом на тумбе в «красном уголке», а бывает, просто вывешивают распечатки на информационных стендах…

P.S. Должен ли весь персонал организации быть ознакомлен с документом, содержащим основные положения кадровой политики? Я склоняюсь к тому, что нет, во всяком случае, не всегда следует презентовать полный текст. Некоторые пункты действительно необходимо продекларировать и довести до сведения каждого, а какие-то моменты могут быть известны лишь узкому кругу высшего менеджмента. Универсальных рецептов не бывает!
____________
*«Управление персоналом организации» под ред. А. Я. Кибанова. — 2-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2004.

Натэлла Бармакова
По материалам «Кадровик.ру»