В общепринятой бизнес-практике Key Performance Indicators (КPI) — это универсальный инструмент для системной оценки эффективности подразделения или даже конкретного процесса. Идея внедрить систему KPI (ключевые показатели эффективности) в своем отделе у меня возникла в связи с тем, что при увеличении роста всей компании штат отдела подбора и развития тоже стал активно расти, причем он был разбросан на два офиса.

В этой ситуации ранее выбранный мною индивидуальный подход управления персоналом стал давать сбои. Много усилий уходило на обучении новичков, на опытных сотрудников не оставалось времени. Это заканчивалось ухудшением результативности труда. Ведь люди уже привыкли к определенному объему внимания и оценки со стороны руководителя. В любом случае, у сотрудников возник соблазн использовать этот пробел для решения своих собственных задач, а я, естественно, несла ответственность за эффективность подразделения в целом. В итоге управление стремительно и неизбежно ухудшалось. Поэтому, для того чтобы сделать систему управления персоналом более эффективной, а систему оценки прозрачной и автоматизированной, я решила внедрить КPI в своем отделе.

Критерии эффективности в нашей компании разрабатывались периодически, но в системы так и не были внедрены. Мне эта идея очень нравилась, и я решила довести дело до конца. Так сказать, опробовать идею на своем отделе.

Сразу хочу начать с выводов. Мне не терпится рассказать, какие плюсы для руководителя дает данная система управления и оценки персонала. Вот они:

1. Глобализация процесса оценки эффективности подчиненных и подразделения в целом, дает возможность увидеть лес за деревьями. Потому что сначала охватывается весь спектр критериев, потом в зависимости от задач подразделения они ранжируются и определяется их вес и значимость.
2. Регламентация системы оценки дает возможность исключить субъективность. Так как важен не столько сам факт оценки, сколько его справедливость и адекватность.
3. Плюс справедливости я бы отметила отдельно. Хотя по успешным результатам у нас не было материальных выплат, данная система давала возможность претендовать на неформальное лидерство в коллективе, моральное удовлетворение и значимость, а главное — возможность карьерного роста, а значит, и финансового.
4. Проблем с решениями по кадровому росту у меня тоже никогда не было. Достаточно было поднять динамику роста КPI по сотрудникам, и сразу был виден наиболее подходящий кандидат. Структура отдела позволяла из двух менеджеров выбрать одного старшего, а из двух старших одного ведущего. И так — от ассистента до заместителя начальника отдела. Для сотрудников также все было прозрачно — по каким именно критериям принималось то или иное решение. В результате они стремились достичь тех же показателей.
5. Обучение сотрудников. Анализ результатов работы подчиненных всегда дает четкую картину, в какой сфере знаний, умений и навыков есть пробелы. Автоматически формировалась заявка и планировалось обучение, что очень хорошо влияло на мотивацию. Сотрудник понимал, что его пробелы — это возможность, а не преграда к профессиональному и карьерному росту.
6. Отчетность по вакансиям для руководства тоже подавалась в виде КPI, что давало наглядный мотив к поощрению отдела или его сотрудников.
7. «Воспитательные беседы», к сожалению, иногда доходило и до этого, проходят более эффективно, когда говоришь о проблемах на языке цифр, исключая предвзятое отношение. Далее можно переходить на индивидуальный подход, когда сотрудник уже готов конструктивно обсуждать план действий по улучшению своих показателей.
8. KPI здорово повышает корпоративную дисциплину. Так как она входит в качественные показатели. Значит, если правильно расставить приоритеты, сотрудники будут более замотивированы на получение дополнительных баллов за отсутствие опозданий или нареканий по внешнему виду. Иначе в качестве альтернативы — придется закрывать максимальное количество вакансий и отслеживать кандидатов на испытательном сроке.
9. Статистика. Не секрет, в планировании и прогнозировании деятельности отдела подбора важен анализ предыдущей деятельности. Из статистки по КPI всегда можно получить отчет по количественным показателям: количеству закрытых вакансий по подразделениям, по периодам, по категориям должностей, юридическим лицам и т. д. Вывести средние сроки закрытия конкретной вакансии с учетом основных факторов. Со временем у вас накопится внушительная статистическая база, которая, если ее грамотно анализировать, поможет стать провидцем в своей области, что несомненно повысит ваш авторитет как управленца! Ведь, как показывает практика, срок закрытия вакансий на 99% зависит от категории должности, руководителя подразделения и ответственного менеджера по подбору, а отнюдь не от внешнего рынка!

Плюсы для сотрудников также очевидны. Перечислю основные:

• Прозрачность критериев системы оценки.
• Ясность перспектив карьерного роста — от чего он зависит.
• Наглядность оценки компетенций — оценка дается в четких цифрах и динамике.
• Повышение мотивации достижения успехов в процессе обучения — как внутреннего, так и внешнего.
• Ощущение значимости своей работы!
• Ощущение стабильности — можно спокойно работать и не бояться, что завтра «политика партии» изменится, и твои старания и достижения превратятся в пепел…
• Общее ощущение движения вперед или наверх (как кому больше нравится)…

Итак, какие КPI нашего отдела подбора выявились по степени значимости? Начну с количественных показателей:

1. Это закрытые вакансии за период времени (месяц/ квартал/ полугодие/ год).
2. Процент соблюдения сроков закрытия вакансий по категориям. В каждой компании может быть своя градация. У нас крупная компания, и я разбила все вакансии на четыре категории:
• высшее звено — топ-менеджмент (до директоров департаментов) и узкие специалисты — вакансии, где используется преимущественно прямой и нестандартный поиск) — до трех месяцев;
• среднее звено первого уровня — офисные вакансии высокой и средней квалификации, производственные вакансии высокой квалификации — до двух месяцев;
• среднее звено второго уровня — офисные вакансии низкой квалификации, производственно-складские вакансии средней квалификации — до одного месяца;
• младшее звено — производственно-складские вакансии низкой квалификации — до двух недель.
3. Процент сотрудников, прошедших испытательный срок.
4. Процент сотрудников, осуществивших карьерный рост.
5. Общий стаж работы найденных сотрудников.

А какие определялись качественные показатели? Здесь тоже полная ясность:

1. Соблюдение корпоративных стандартов подбора и адаптации персонала.
2. Ведение дополнительных проектов по адаптации и развитию;
3. Соблюдение стандартов корпоративной дисциплины: внешний вид, курение, больничные, опоздания.
4. Самостоятельность в работе (в принятии решений).
5. Оценка руководителей подразделений-заказчиков.

После того как система КPI проработала три месяца, произошла корректировка количественных и качественных показателей, определен баланс между ними и их роль в достижении наибольшей эффективности работы как для отдельного сотрудника, так и отдела в целом.

Особенно сложно было внедрять качественные стандарты критериев.

Внешний вид, например, оценивать очень непросто: у всех свой вкус, доход, цели достижения удобства и комфорта, привлекательности. Тут было важно не обидеть человека, не задеть его индивидуальность. Поэтому, если внешний вид меня не устраивал совсем, — приходилось говорить, что мне делает замечание руководство, и для смягчения ситуации давать советы, где можно недорого купить качественные офисные вещи.

Та же ситуация возникла с соблюдением корпоративных стандартов, с заполнением отчетных форм, регламентом согласования кандидатов с другими отделами при выводе их на работу. Пришлось разрабатывать упрощенные схемы, делать памятки, чтобы в процессе работы было легче следовать регламентам.

Оставались и злостные нарушители дисциплины. Особенно интенсивно пришлось заниматься пропагандой здорового образа жизни. Несмотря на то, что коллектив в основном был женский, тем не менее курили 90% сотрудников, что особенно серьезно подрывало комплектацию коллектива зимой, так как курилки находились на улице. И потому были частыми простуды. А отсутствие на работе даже одного сотрудника оборачивалось увеличением нагрузки на остальных и снижением количественных и качественных показателей по отделу.

Иногда больничные длились больше месяца, а недолеченная ангина переходила в хроническое заболевание и требовала долгого лечения. Часто у менеджеров пропадал голос. Мало того, что это у нас и так профессиональное заболевание, а из-за курения дело оборачивалось серьезным ухудшением всей работы. Поэтому соблюдению корпоративных стандартов дисциплины придали большой вес, что вызвало понятное недовольство среди курящих. Зато была радость среди некурящих и неболеющих — им за это давались дополнительные баллы.

Только после нескольких месяцев постоянных индивидуальных и групповых бесед удалось убедить менеджеров, что их отношение к своему здоровью напрямую относится и к их профессионализму и лояльности к компании. Поэтому впоследствии в период осенних болезней и зимой многие стали заниматься профилактическими мерами и укреплять свой иммунитет. Пожалуй, этот момент, как ни покажется странным, был наиболее трудным для меня как для руководителя. Здесь даже не помог мой личный пример — я сама бросила курить! Так что борьба за здоровый образ жизни, как ни парадоксально, оказалась самым сложным делом.

В общем, у каждого сложился свой набор личных предпочтений. Но, используя индивидуальный метод, всегда находился компромисс — за счет других показателей, которые в итоге выравнивали всю ситуацию.

А что можно сказать об автоматизации?

Когда система прижилась и пошли первые ростки результатов, стало понятно, что вручную отслеживать данную систему будет малоэффективно. Хорошо, что у нас есть свой отдел разработки программного обеспечения и совместно с ними мы сделали техническое задание для написания программы. Не буду подробно ее описывать — это тема для отдельной статьи.

В итоге в программе отражалось общее количество вакансий, даты открытия и планируемые даты закрытия, подразделения, ответственный менеджер и т. д. Это делало ситуацию с вакансиями прозрачной не только для меня, но и для вышестоящего руководства и всего отдела.

В программе формировались отчеты и по менеджерам, и по подразделениям, и по срокам. В общем, все необходимые для анализа параметры. В зависимости от того, по какому параметру нужны были данные о вакансиях, автоматически формировались отчеты. По каждой вакансии можно было писать комментарии. И в итоге встречаться с менеджером было достаточно всего раз в неделю, да и то лишь по тем вакансиям, которые у меня вызывали вопросы.

Если в каком-то подразделении я видела большую текучесть, отчет давал наглядный повод пообщаться с руководством — цифры говорили сами за себя.

Всем известно, что руководителю часто приходится защищать бюджет своего подразделения. Аргументируя, допустим, оплату счетов по платным СМИ и профильным сайтам, я всегда могла предоставить отчет по эффективности этих расходов.

Отчет по категориям вакансий давал мне информацию — персонал какого уровня и специализации нужен мне в отдел в случае, если такая вакансия у меня открывалась.

Надо отметить, что сотрудника, который не выполнял план по закрытию вакансий, не освобождало это от закрытия новых позиций. А те, которые закрывали все вовремя, не были перегружены, как в пословице «Кто тянет — на том и ездим». Да и я лично поощряла закрытие вакансий в срок и качественно. В том числе, давая возможность заниматься дополнительными проектами для профессионального развития.

Система отчетности была построена исходя из сроков закрытия вакансий. До определенного момента я давала менеджеру возможность самостоятельной работы над этим и использовала минимальный контроль. Но если вакансия не закрывалась к середине планируемого срока, начинала подключаться сама, что серьезно ограничивало самостоятельность сотрудника. А это в итоге становилось для него главным стимулом планового закрытия. Так как я обычно начинала с мониторинга и анализа кандидатов, резюме и так далее, то, конечно, серьезно вмешивалась в личную рабочую среду подчиненного.

Теперь расскажу об индивидуальных беседах по результатам года и планировании профессионального развития.

Для повышения мотивации подчиненных рекомендую хотя бы раз в год (в идеале — два раза в год) проводить индивидуальные беседы по планированию карьеры. На этой встрече можно обсудить, что нравится и что не нравится в компании, что хотелось бы изменить. Выяснить, чем хотелось бы заниматься и в каком направлении развиваться профессионально. Наметить планы по повышению квалификации, карьерного и финансового роста. И, основываясь на результатах года, спланировать, по каким критериям необходимо расти дальше. Такие беседы дают возможность прогнозирования дальнейшего развития подчиненного и повышения степени удовлетворенности сотрудника своей работой.

В итоге хочу сказать: если в вашем подразделении больше пяти сотрудников и вы хотите полностью контролировать все процессы и аргументированно решать все оперативные и стратегические задачи, — потратьте два-три месяца на разработку и внедрение такой системы. Не пожалеете. В результате эта система будет работать за вас!

Е. Бобунова
По материалам «Otiss»