В докризисное время компании не очень заботились о повышении производительности труда и корреляции показателей эффективности с темпами роста численности. Когда деловая активность на рынках, объемы производства и потребительская активность упали, компаниям пришлось сокращать раздутый штат. Непроизводственный персонал выполняет в компании обслуживающие функции и не является ключевым для бизнеса. Поэтому соответствующие штатные единицы первыми пошли под нож в ходе борьбы за повышение производительности (а где-то — только за снижение издержек). Сокращая сотрудников, важно не ошибиться с выбором кандидатур. Предлагаемый алгоритм действий поможет выявить действительно лишних в компании сотрудников.

Какие категории сотрудников относятся к непроизводственному персоналу

К категории непроизводственного персонала можно отнести работников, деятельность которых не приносит прямой прибыли: административные сотрудники (секретари, офис-менеджеры, административно-хозяйственный персонал), бухгалтерия, финансисты (если речь не идет об инвестиционной банковской деятельности), экономисты, юристы, менеджеры по персоналу, IT-специалисты, водители, курьеры, складские работники, логисты, служба безопасности (если речь не идет о специализированных компаниях). Результат работы таких сотрудников нельзя измерить в денежном выражении, как, например, результат работы менеджера по продажам.

Шаг 1. Формализация требований к персоналу

Когда результаты работы сложно измерить в финансовом или в каком-либо другом цифровом выражении, оценка эффективности обещает быть субъективной. Чтобы не попасть в плен ярлыков («Вася у нас такой замечательный»), полезность каждого сотрудника нельзя оценивать, руководствуясь только личными симпатиями. Вместо этого старайтесь понять, насколько нужны конкретная категория персонала и конкретный сотрудник для дальнейшего развития бизнеса.

Например, в связи с изменившимся спросом Вы планируете открыть новое направление деятельности, отказавшись от нескольких старых. Вероятно, Вам понадобятся люди, хорошо знающие, во-первых, новый продукт, а во-вторых, технологии работы, принятые в компании (бизнес-процессы). Кроме того, вероятно, Вам нужны люди, которые смогут справиться с возросшей нагрузкой и адаптироваться к новым условиям работы (если в результате реорганизации на оставшихся сотрудников легла дополнительная нагрузка). Рассуждая подобным образом, Вы сможете формализовать требования к персоналу, который нужен компании в ближайшем будущем.

Шаг 2. Анализ личных дел

Поручите кадровикам проверить, насколько каждый сотрудник соответствует требованиям компании по формальным характеристикам (образование, опыт работы, результативность).

Примеры проективных вопросов:

• Что стимулирует людей к эффективной работе?
• Что именно ценят люди в работе?
• Что может вынудить человека уволиться?
• Какие черты характера наиболее значимы для успешного общения с людьми?
• Что делает работу коллектива наиболее продуктивной?

Если человек при ответе на вопросы несколько раз упоминает деньги, то возложить на него дополнительную нагрузку без увеличения зарплаты будет сложно. Если деньги в ответах на вопросы не упоминаются вообще, то нужно иметь в виду, что при потере интереса к работе эффективность может снизиться. Если понятно, что для сотрудника важен карьерный рост, то не стоит оставлять его в компании на «тупиковой» должности: человек быстро потеряет интерес к работе.

Шаг 3. Экспертная оценка результативности и мотивации

Оценить результативность непроизводственного персонала можно по данным из нескольких источников. Во-первых, непосредственный руководитель сотрудника может дать ему характеристику: качественно ли выполняет порученную работу, часто ли делает ошибки, насколько быстро выполняет задания, нуждается ли в постоянном контроле, предлагает ли сам варианты решения возникающих проблем, легко ли находит общий язык с коллегами и пр. Во-вторых, если в компании составляются планы на определенный период (квартал, месяц) с перечнем задач, подзадач и ответственных за каждую подзадачу людей, можно собрать сведения о выполнении задач интересующими Вас работниками (с указанием количества, сложности поручений). Попросите своего секретаря или кадровика свести эти данные или просто распечатать планы за несколько периодов и выделить соответствующие строчки маркером. В-третьих, Вы можете использовать отзывы сотрудников, мнению которых доверяете.

Определить мотивацию сотрудников помогут личные беседы. Провести их могут специалисты службы персонала либо Вы сами. Спрашивать человека о его мотивах напрямую не всегда эффективно. Имеет смысл задавать проективные вопросы, предлагая сотруднику оценить не себя, а людей вообще. Людям свойственно судить о других по себе, поэтому ответы на проективные вопросы дадут великолепное представление о самом отвечающем.

Постарайтесь выяснить, что думает человек о своей специальности, конкретных должностных обязанностях, коллективе, продукте Вашей компании, ее бизнес-процессах, о положении, в котором компания оказалась в результате экономического кризиса, о перспективах компании, спросите, какие пути для стабилизации видит работник, что именно он лично может сделать для достижения этой цели.

Шаг 4. Выбор кандидатов на увольнение

Попросите кадровиков подготовить сводные таблицы, в которых будут отражены собранная информация и результаты личных бесед со всеми интересующими Вас сотрудниками. Такие таблицы помогут при принятии решения, если, например, стоит задача выбрать одного из двух или трех сотрудников, занимающих одинаковые должности.

Если результаты работы сотрудников нельзя измерить, то оценить их эффективность помогут непосредственные руководители. В должностных инструкциях маркетологов, финансистов, дизайнеров и другого персонала, способствующего развитию бизнеса, перечислены функциональные обязанности. Однако нельзя оценивать специалистов просто по факту выполнения ими этих обязанностей. Например, в плане у пиарщика — 20 публикаций о компании в СМИ, и пиарщик эти публикации обеспечил. А получила ли компания выгоду от выполнения этого плана, зависит уже от профессионализма конкретного пиарщика.

Поэтому, чтобы оценить таких сотрудников, нужно понимать технологию их работы. Лучше всего это сделает непосредственный руководитель, если генеральный директор поручит ему выяснить, кто из подчиненных чего стоит. При необходимости топ-менеджеры решают, кого оставить, а кого нет. При этом, если руководитель направления принимает решение о сокращении штата, он должен представить план работы своего подразделения с учетом изменения технологии (неизбежного при отказе от каких-либо специалистов). Например, в отделе маркетинга работали три человека: один занимался исследованиями рынков, второй — анализом информации, третий разрабатывал маркетинговые планы. Вы ставите руководителю направления задачу сократить издержки на 30%. Эта задача предполагает несколько вариантов решения:

1. Можно оставить на работе всех сотрудников, но снизить их зарплату на 30%.
2. Можно отказаться от исследований рынка, бессмысленных в ближайшей перспективе. И тогда работа отдела маркетинга будет заключаться в анализе данных и разработке маркетинговых планов.
3. Можно оставить исследователя рынков, потому что компании важно не упустить все движения рынка, но сократить сотрудника, который анализирует полученные данные, переложив эти функции частично на сборщика информации о рынке, частично — на руководителя.
4. Можно отказаться от планирования и уволить сотрудника, формирующего маркетинговые планы. В этом случае отдел маркетинга будет лишь собирать и анализировать информацию о рынке.

Очевидно, что выбор любого из приведенных вариантов зависит от задач конкретной компании и только руководитель направления может сделать правильный выбор.

Как рассчитать минимальную численность персонала

Чтобы определить нормативы численности для компании, прежде всего необходимо регламентировать трудовые функции. Другими словами, нужно детально описать состав работ для последующей оценки времени, необходимого для их выполнения. Обычно уже на этом этапе выявляются скрытые потери рабочего времени, выясняется, что и как можно делать лучше или не делать вообще. Оценить среднее время, необходимое для выполнения каждой операции, можно разными методами — это может быть хронометраж, эксперимент или экспертные оценки. Полезно бывает учесть статистику выполнения этих работ в прошлые периоды.

Для обработки данных и других вспомогательных задач Вам потребуется сотрудник службы персонала или маркетинга. Если специальных служб в компании нет или если их Вы тоже оцениваете, то поручите эту задачу любому толковому сотруднику. Вот как эта технология выглядит на практике.

Каждый сотрудник составляет список выполняемых операций и примерно оценивает, сколько времени он тратит на каждую из них. Сотрудник-помощник обобщает операции, описанные в анкетах каждым специалистом. Отмечу, что важно не то, сколько минут человек тратит на отдельные элементы операции (на телефонный звонок или отправку факса), а сколько времени требуется на выполнение операции в целом. Например, одна из задач подразделения — поддержание работоспособности и сопровождение сетевого оборудования локальной вычислительной сети. В рамках данной задачи предусматривается выполнение пяти операций. Определив норму времени на осуществление каждой операции и установив объем работ в год, мы получим трудоемкость выполнения задачи.

Поскольку численность компаний малого и среднего бизнеса невелика, филиалов, как правило, нет, то получить нормативы в пределах одной компании довольно сложно. Каждую функцию обслуживает один человек или один небольшой отдел, а этого недостаточно для корректной выборки. Чтобы составить более точные нормативы, имеет смысл объединить свои усилия с партнерами, работающими на том же или смежном рынке и имеющими схожую организационную структуру. В этом случае компании обмениваются своими обобщенными списками задач с рассчитанными временными затратами. Далее каждый сотрудник компаний-участниц отмечает операции, одинаковые по сути, но по-разному названные в разных компаниях.

Предположим, сравнение данных показало, что одну и ту же задачу (скажем, подготовку отчета) в одной компании выполняет один сотрудник за неделю, в другой — двое за 10 дней, в третьей — один за 10 дней. Это повод для пристального анализа рабочего процесса, выявления возможностей для оптимизации. В результате можно будет вывести общий для всех трех компаний норматив: один сотрудник должен выполнять эту задачу за семь рабочих дней.

Исходя из полученных сравнительных данных каждая компания сможет оценить минимально необходимое количество сотрудников.

Хочу отметить, что в этом методе главная задача — определить минимальное значение, а не среднее. Ведь каждый человек в зависимости от своего склада, профессионализма, принятого в компании стиля, системы мотивации, настроения и многих других факторов работает с разным темпом. Например, один юрист может рассмотреть договор за 10 минут, а другой — за день. Сложно объективно оценить эффективность работы сотрудника в течение одного дня. Можно лишь выяснить, нужно ли Вам это рабочее место. Поэтому сравнивая результативность одинаковых отделов в разных компаниях, Вы получите информацию к размышлению как о необходимости того или иного рабочего места, так и об эффективности бизнес-процессов и существующей системы мотивации.

Ксения Сухотина
По материалам «Бизнес-класс»