Понятие Business Case происходит от латинского «casus» — запутанный или необычный случай. Методу обучения с использованием реальных и выдуманных случаев из бизнес-жизни скоро 100 лет — в Гарварде (Harvard Business School) case study применили еще в 1924 году. Студенты успешно разбирали практические кейсы, и когда потом в работе сталкивались с подобной ситуацией, имели готовый шаблон ответа.

С тех пор решение бизнес-кейсов прочно заняло свою нишу и в образовании, включая MBA, и в самообразовании. Интернет пестрит ссылками, предлагающими принять участие в решении, создать свой кейс. И игра это довольно занимательная и захватывающая. До тех пор, пока это игра.

В деятельности реальной компании, управленцы каждый день занимаются как раз решением бизнес-кейсов. Больших и маленьких, стратегических и тактических, и чаще тактических. Их основное отличие от учебных кейсов в том, что от каждого конкретного принятого решения зависит будущее сделки, сотрудника и иногда и всей компании.

В этой статье я не буду касаться бизнес-кейсов стратегического уровня, оставим их для семинаров, интернета и советов директоров. Эта статья о той самой ежедневной рутине, в которой проходит день руководителя. Ситуации, ситуации, ситуации… С внешними клиентами ситуации-кейсы, с внутренними клиентами тоже ситуации-кейсы. И хорошо когда такой кейс касается сотрудников того подразделения, которое находится в нашем прямом подчинении. Подумал немного, задал уточняющие вопросы, принял решение, донес его до исполнителей — готово.

Но компания это механизм, в котором взаимодействуют множество элементов. И если у вас в компании более одного руководителя, то цепочка решения кейса начинает удлиняться. Появляются бизнес-процессы взаимодействия подразделений, и в этом взаимодействии ежедневно возникают сбои.

Я часто слышу мнение сотрудников, что сбои возникают только в тех компаниях, где «все плохо устроено», и в «настоящей компании» сбоев быть не должно. И каждый раз я спрашиваю у них — знают ли они хоть одну компанию, которая работает без сбоев? Это неподдельный интерес, потому что если такая компания есть, я непременно хочу изучить опыт ее работы, потому что я таких компаний не знаю.

Зато я знаю одно хорошее правило — не ошибается тот, кто ничего не делает. В компаниях, где сотрудники работают, работают много и высокой самоотдачей, сбои будут. И в решении их руководителям нужно занимать хорошо продуманную позицию, чтобы не переборщить с демотивацией и главное — отличить сбои регулярные от сбоев разовых.

Сбои разовые — индивидуальные случаи, можно решить в частном порядке на уровне согласований. А вот если мы определили, что сбой происходит периодически, и связан он с неэффективностью бизнес-процесса или его отсутствием, тогда пришло время поработать всем, кого этот бизнес-процесс касается, для его изменения и улучшения.

Если два этих условия соблюдены, то эффективность компании растет. Если не соблюдены — тоже растет, но уже не эффективность, а конфликтность. Появляется волшебная фраза: «Ну сколько можно говорить. Даже чукча на одни и те же грабли два раза не наступает», и неверие сотрудников с собственные силы и компанию.

В теории все звучит просто и складно — регулярные направо, частные налево, компания хорошеет, конфликтность снижается. А что на практике?

Кейс: В кабинете директора компании «Компания», которая занимается комплексными поставками консервов, раздается звонок. В трубке надрывный голос одного из начальников отделов продаж.

Начальник отдела продаж: Мы не можем больше так работать! Наш отдел логистики снова сорвал поставку, и теперь чтобы сохранить отношения с клиентом «Шоколадный» нам срочно нужно организовать доставку товара, а у нас транспорта нет. Помогите срочно отправить товар. Клиент в гневе. Сказал, что если товар не будет у него через два часа, он уйдет к конкурентам и больше у нас закупать не будет.

Директор: Поставка когда должна была быть?
Начальник отдела продаж: Сегодня до 12:00.
Директор: Что везем?
Начальник отдела продаж: Партию консервов.
Директор: Цена вопроса?
Начальник отдела продаж: Порядка 30 тыс. у. е.
Директор: Что логисты говорят?
Начальник отдела продаж: Нет машин.
Директор: Сейчас разберемся.

Директор звонит начальнику отдела логистики.

Директор: Что у нас с поставкой сегодня клиенту «Шоколадный»
Начальник отдела логистики: Не знаю. А что случилось?
Директор: С тобой начальник отдела продаж говорил по поводу этой поставки?
Начальник отдела логистики: Нет
Директор: Узнай, с кем из твоих он говорил и перезвони. Поставку клиенту нужно сделать сегодня. Реши вопрос.

Звонок директору от начальника отдела логистики.

Начальник отдела логистики: Узнал. Начальник отдела общался с моим замом, пока я был на обеде. Мы им машину утром предлагали, продажники сами отказались везти. Товар от поставщика пришел не полностью. Часть они везти не захотели.

Звонок директора в отдел закупки.

Директор: Что у нас с клиентом «Шоколадный», почему срываем поставку, почему товар не пришел от поставщика и что можем сделать?
Начальник отдела закупок: Большая часть из их поставки у нас на складе в наличии. Но партия редкого товара еще не поступила в Москву. Ее физически просто нет нигде. И об этом мы сегодня утром уже сообщили менеджеру отдела продаж. Оставшаяся часть товара будет не раньше пятницы.

Звонок директора руководителю одела продаж.

Директор: И что вы там мудрите? Вам же давали машину, а вы сами отказались везти.
Начальник отдела продаж: Кто отказался? Мы отказались? (Зовет менеджера, уточняет у него про отказ). Да, мы отказались, потому что партия была не полная, и не хотели дважды за доставку в одно место платить. А теперь мы уже хотим везти, потому что клиент конфликтует, а у них теперь машины нет.
Директор: То есть это не отдел логистики «косячит», а вы не хотели везти?
Начальник отдела продаж: Извините, я сам только что об этом узнал.
Директор: Клиент согласен на поставку части товара сегодня, а части на следующей неделе?

Слышно как начальник отдела продаж уточняет у менеджера про согласие клиента.

Директор: Дай трубку менеджеру… Твой клиент согласен на поставку части товара?
Менеджер: Не знаю. Он так кричал в трубку, что я побоялся у него спросить.
Директор: А с чего он кричать начал?
Менеджер: Так он ждал товар до 12:00, а мы не привезли.
Директор: А ты во сколько знал, что поставки не будет?
Менеджер: В 11:00 мне закупка сообщила.
Директор: Ты клиента предупредил?
Менеджер: Нет. Мы и так ему в прошлый раз уже задерживали, он был очень не доволен.
Директор: Трубку передай начальнику… Сам позвони клиенту, разберись, извинись. Оговори возможность частичной поставки, и потом будем решать, что нам дальше делать.
Директор секретарю: Анечка, накапай мне валерьянки.
и т. д. и т. п.

Этот тот самый классический случай вездесущего «испорченного телефона». И мысль приходит — да уволить, и менеджера, и руководителя… И… директора? Сколько сил и времени потрачено на пустую болтовню. Запрос звучал изначально как «Мы не можем больше так работать. Логисты все время срывают нам поставки», то есть на коррекцию бизнес–процесса. А оказалось?

Как же свести к минимуму возникновение подобных ситуаций? На практике я знаю только один рецепт — обучить руководителей компании стандартной форме подачи информации по сбоям, и разъяснить им зачем им это нужно. Если произошел сбой, то руководитель пишет, или озвучивает бизнес-кейс вот по таким параметрам:

Правила оформления бизнес-кейса

В шапке бизнес-кейса (письма):

• Автор заявки.
• Приоритет запроса. (Срочность, Важность)
• Название кейса (что будет в теме письма, так чтобы в теме было понятно, о чем пойдет речь)

В теле кейса:

• Взаимодействие отделов. Внешние/внутренние клиенты, которых затрагивает сбой.
• Документ (если есть документ, значимый для решения вопроса).
• Отдел, в котором произошел сбой.
• Срок (Дата сбоя. Сколько времени уже ушло на решение. Обоснование срочности решения).
• Как должно быть по правилам компании.
• Как произошло (происходит) в данном случае.
• Что уже было сделано.
• Ваш запрос на действие: индивидуальное согласование на трехсторонней встрече, финансовые претензии, запрос на коррекцию бизнес-процесса.

Если передача информации о сбоях происходит корректно, то топ-менеджеры из секретарей референтов и коучей, умело задающих уточняющие вопросы, волшебным образом превращаются в решателей проблем. И все на своих местах: руководители линейных подразделений составляют бизнес-кейсы, а топ-менеджеры решают эти бизнес-кейсы.

Конечно идеальный вариант решения вопроса передачи информации о сбоях — внутренний CRM, стандартизованная система подачи информации. Но в мире где по-прежнему главенствует excel, право звонка и электронная почта, в качестве решения вполне может подойти простая стандартная форма подачи бизнес-кейсов.

Особое внимание хочется обратить на пункт «Что уже было сделано», который часто опускают и не указывают как обязательный. Отсутствие этой информации приводит к тому, что почти все сотрудники, задействованные в решении вопроса, принимаясь за его решение, проходят по одному и тому же пути, опрашивая остальных о том, что было сделано с их стороны. Именно этим занимался в нашем примере директор. Это многократные трудозатраты и топтание на месте.

Как обучить сотрудников корректно составлять кейсы? Самый лучший способ — совместная работа над повышением эффективности реального бизнес-процесса. Для этого составляем общую таблицу, в которую все отделы будут вносить информацию по сбоям в работе подразделения (подразделений), там же они смогут видеть обратную связь о том, что сделано. Заголовки столбцов — обязательные поля бизнес-кейса. И учимся, и процессы заодно корректируем.

При этом стоит учитывать сопротивление многих сотрудников таким проектам. Срабатывает принцип «братства песочницы» — я про тебя не скажу, а ты про меня потом не скажешь. В этом случае при проведении внутреннего PR акции можно указать, что она направлена на усовершенствование процесса, и демотивация сотрудников всех подразделений, принимающих участие в проекте по результатам описанных сбоев производиться не будет до особого распоряжения. После такой совместной деятельности сбои передачи информации и конфликтность в компании значительно уменьшаются.

Для обеспечения эффективной совместной деятельности важно, чтобы каждый из ее участников выполнял свою роль с максимальной эффективностью:

• Задача линейных руководителей компании — предпринять все возможные действие для разрешения ситуации. Если самостоятельно решить не удалось, корректно составить описание ситуации и передать для решения топам.
• Задача топ-менеджеров — решить ситуацию в соответствии с ее приоритетом и определить действия, которые необходимо произвести по результатам бизнес-кейса:

1. Реорганизация бизнес-процесса.
2. Организация нового процесса бизнес-процесса.
3. Достаточно проведенного индивидуального согласования.

И когда сотрудники компании рассматривают ситуации с точки зрения ресурсов: человеческих, временных, информационных, финансовых, основных фондов, анализируют свои возможности и передают информацию корректно, решение рабочих вопросов и эффективность взаимодействия департаментов возрастает в разы.

Проверено практикой.

Мария Волощук
По материалам «Profy2»