Еще одна хрустальная мечта разбита вдребезги: ожидания большой части работодателей того, что в новых экономических условиях персонал, испуганный кризисными пертурбациями, начнет трудиться лучше, не оправдались. Нет, конечно, кое-что изменилось: подчиненные теперь поменьше опаздывают, повежливее общаются со своим начальством, пореже раскладывают пасьянс на компьютере… в общем, держатся за работу. Но «держаться за работу» не означает «работать лучше». Клиенты и партнеры, также вкусившие экономических перемен, стали куда более требовательными и куда менее терпеливыми, и все чаще слышны жалобы на традиционную лень, неумение работать, непрошибаемость отечественных наемных работников. Короче говоря, лояльными интересам своих компаний наши люди так и не стали.

Лояльность наемных сотрудников — вообще тема нелегкая. Во-первых, в бизнес-сообществе до сих пор не существует единого мнения относительно того, что же такое лояльность: то ли это вариант «нам хлеба не надо, работу давай», то ли люди просто добросовестно выполняют ту работу, на которую подписались, то ли что-то еще. Во-вторых, неясно, каким образом способствовать формированию у подчиненных этой самой лояльности. А, в-третьих, если работодателю как-то удается определить для себя «во-первых» и «во-вторых», возникает еще одна задача, требующая взвешенного решения: как поддерживать в своих подчиненных состояние лояльности, ведь «лояльность на века» — это уж совсем из области сказки?

Впрочем, тот, кто всерьез озаботился вопросами лояльности подчиненных и понял, насколько это сложная материя, довольно быстро прощается со сверх-ожиданиями и приходит к выводу о том, что даже программа-минимум — качественное выполнение сотрудниками их непосредственных обязанностей — будет на данный момент немалым управленческим достижением и смело может именоваться лояльностью. Мне остается только присоединиться к этому мнению: ведь то, что ныне происходит в нашем бизнесе, проще всего охарактеризовать неблагозвучным словом «депрессняк» — а ожидать от депрессивной системы, что она после неких усилий руководителя ли, чудо-консультанта ли, или сама по себе, вдруг круто изменится к лучшему, по меньшей мере — наивно. Посему и средства, которые работодатель использует, чтобы сделать своих сотрудников лояльными интересам компании, не должны быть чересчур сильными; а зачастую вполне хватает элементарного соблюдения своих же обязательств перед работником.

Буквально на днях мне пришлось утешать молоденькую дурочку — дочь соседки. В апреле этого года девятнадцатилетняя девочка устроилась продавцом-консультантом в известную московскую сеть салонов связи. Все по-взрослому: строгий конкурс, стажировка в течение двух месяцев, в продолжение которых продавец работает, но зарплаты не получает, потом — экзамен и, наконец, можно приступать к работе. Зарплату, приглашая продавцов, работодатель объявил немаленькую — сорок пять тысяч рублей. Девочка быстро подсчитала, сколько ей надо проработать, чтобы накопить на покупку подержанной машинки — все показалось возможным — и была готова продавать, продавать и продавать, лишь бы реализовать свою мечту. Продавать — невзирая на неизбежные переработки, сквозняки пополам с духотой, громадное количество самого разношерстного люда в салоне, невозможность присесть в течение целого дня и прочих всем известных прелестей в работе продавца. Не учла она лишь воровства, с которым руководство боролось очень просто — вычитая стоимость украденного из зарплаты не сотрудников службы безопасности, которых в компании немереное число, а из зарплаты продавцов: дескать, не досмотрели — так расплачивайтесь. В процессе приема на работу никого из новых сотрудников о таком методе противодействия воровству не предупреждали. Так что обещанные сорок пять тысяч рублей оказались фикцией — при том, что героиня этой истории каждый месяц выполняла план и, соответственно, наработала на обещанную сумму, воровство случалось слишком часто, и более, чем девять — двенадцать тысяч она ни разу на руки не получила. Развязка — со слезами, хлюпаньем носом и причитаниями: «Я же все делала, как от меня требовали! Я же продавала лучше всех!», — которую мне и довелось наблюдать, была спровоцирована тем, что, образцово отработав целый месяц и расписавшись в ведомости за сорок тысяч рублей, девочка получила на руки тысячу семьсот: на этот раз из салона украли что-то особенно дорогое типа ноутбуков. Несоразмерность между заработанным и полученным подействовала на нее так, что тут же на месте было принято решение — увольняться. А я, со своей стороны, молча подивилась тому, что это не случилось на несколько месяцев раньше: терпелив русский человек!

Этот случай иллюстрирует положение дел с тем, как солидная часть работодателей относится к вопросу формирования и поддержки лояльности у своих сотрудников. Кстати, описанный сценарий — еще не самый тяжелый для работодателя, поскольку обманутый в своих ожиданиях хороший сотрудник просто уходит из компании — причем, уходит не сразу, а, подождав: может, все-таки станет получше? Чаще же бывает так, что он остается, но совсем перестает напрягаться, лишь имитируя бурную деятельность, а иной раз — и сам подворовывать начинает. В конце-то концов, чем он рискует? И, заметьте, «первый начал» не он.

Говорить об этике, высокой нравственности, христианских ценностях, в условиях молодого отечественного капитализма нелогично. Но элементарный здравый смысл — здравый смысл есть даже и в нашей стране. И, следовательно, если работодатель хочет, чтобы его сотрудники честно выполняли свою работу, ему выгодно — хотя бы минимально, в рамках декларированного ранее — быть честным с ними. Ведь коль скоро, к примеру, фермер, вместо того, чтобы задать корм коровам, станет информировать их о происках своих конкурентов и проблемах с закупкой кормов — коровы перестанут доиться. Или если автовладелец, обнаружив, что закончился бензин, вместо того, чтобы отправиться на заправку, будет рассказывать своей машине о падении курса доллара и собственных материальных затруднениях, та не поедет. То есть ни скотина, ни механизм не проявят по отношению к хозяину поддержки и понимания. Почему же тогда у части работодателей так крепка уверенность в том, что можно не соблюдать свои обязательства — а наемные сотрудники будут добросовестны? Только из-за того, что саботаж оказывается не сразу заметен?

Нет. Во-первых, работает традиция: особых политесов во взаимоотношениях работодателя с работником в нашей стране никогда не наблюдалось. Во-вторых, есть иллюзия, что сотрудника, который ушел (или которого выгнали, так как он стал совсем плохо работать), можно заменить другим. И это отчасти верно, но вновь пришедший в компанию работник обычно оказывается ничуть не лучше предыдущего. В-третьих, по причине высокой загруженности административными функциями у отечественных управленцев редко выдается время для того, чтобы проанализировать текущую ситуацию и постараться целенаправленно ее изменить. Можно найти и еще несколько причин, но от этого никому не легче: зачастую наемные сотрудники работают по принципу «чтобы не выгнали», несмотря на кризис, безработицу и проч.

Вернемся к началу: клиенты и партнеры коммерческих организаций стали гораздо разборчивее и несговорчивее, доходы упали. И вопрос лояльности именно в таком вот прочтении — чтобы подчиненные строго следовали своим должностным обязанностям — будет всплывать вновь и вновь. Решить его можно только со стороны работодателя. И решение-то совсем простое.

Елена Закаблуцкая
По материалам «Slon»