Модель, в которой одни делают вид, что платят, другие — что работают, мешает проникновению западных технологий, которые в другой ситуации могли бы быть вполне эффективны. Как только начался кризис, кадровые агентства и консультанты принялись с усердием продвигать услугу аутплейсмента — цивилизованного увольнения сотрудников. А точнее, их устройства на новое место. Но уже после первой волны увольнений большинству стало понятно, что спроса на аутплейсмент в нашей стране просто нет. Разве что, как на коварный маневр против сотрудников, которые почему-то оказались неугодны.

Аутплейсмент по-русски

В последние полгода-год услуга аутплейсмента появилась в большинстве кадровых и консалтинговых компаний. Правда, они немного смещают акценты. Традиционный аутплейсмент западного образца означает, что компания работает с рекрутерами, чтобы еще до увольнения обеспечить человеку дальнейшее трудоустройство. В некоторых европейских странах — Британии, Италии и др. — к такой практике уже привыкли. Сотрудникам, подпавшим под сокращение, дают время для посещения кадрового агентства и интервью с новым работодателем, возможность спокойно, без «лишних ушей» рядом, провести переговоры, выделяют даже секретаря, чтобы помочь справиться с бумагами.

Эта практика сложилась под давлением государства и профсоюзов, она считается «социально ответственной»: компания находит человеку место, а не пересаживает его на пособие по безработице, то есть на шею налогоплательщиков. История у аутплейсмента довольно давняя, его использовали, например, европейские автомобилестроители и металлурги при реструктуризации в 1980-е и 1990-е годы.

Отечественные же агентства, предлагающие аутплейсмент, делают акцент на экономии средств: благодаря этому можно сэкономить на обязательных выплатах по сокращению штатов. То есть работодатель, как это у нас и водится, принуждает работника уйти по собственному желанию, но делает это более мягко и «цивилизованно», предлагая тому другую работу. В большинстве случаев аутплейсмент по-русски, правда, ограничивается базовыми мерами помощи вроде консультаций по подготовке резюме.

Тайный хедхантинг

Если работодателям подобное предложение и кажется привлекательным, то они об этом упорно молчат. Руководители, особенно из крупных компаний, убеждены, что все это лишь уловка кадровых агентств, чтобы выкачать побольше денег из клиентов, да и просто поправить дела во время кризиса. «Чего только не выдумают, чтобы продать подороже», — так отзываются бизнесмены о попытках консультантов и кадровиков навязать аутплейсмент.

Исключения, конечно, бывают. Например, когда речь идет о небольших компаниях, где сотрудников и руководителей связывают не только рабочие отношения. «Я могу, понимая, что моя компания загибается, сделать так, чтобы лучших моих сотрудников взяли партнеры или коллеги по рынку, — говорит владелец регионального PR-агентства. — Но это 2–3 человека, не больше. Массово все равно не будешь тратить столько усилий. Все равно надо звонить, просить за кого-то, считай, ты будешь людям тоже должен что-то в ответ. Сколько у вас сотрудников, ради которых вы бы на такое пошли?». Иногда такой аутплейсмент прячется под маской хедхантинга: сотрудник и не подозревает, что от него собираются избавиться, для него все выглядит так, как будто его активно перекупают конкуренты. На самом деле их активность спровоцирована работодателем, который за спиной у работника размещает его резюме в агентстве или сам предлагает его «переманить».

Второй вариант, когда работодатель может пойти на такие ухищрения — это сотрудник, которого считают «проблемным», особенно если он обладает важной коммерческой информацией. Его во избежание конфликтов, репутационного или финансового ущерба иногда проще тайно перепродать у него же за спиной, чтобы тот «добровольно» покинул компанию и не затаил злобы на бывшее руководство.

Расставаться слишком дорого

Но это именно исключения. Регулярно аутплейсмент применяется только в крупных западных компаниях, которые просто воспроизводят свою европейскую практику. Procter&Gamble в свое время потратила более $1 млн. на переподготовку сотрудников и их трудоустройство по другим специальностям. Когда в 1993 году компания стала стратегическим инвестором «Новомосковскбытхим», выяснилось, что множество сотрудников придется сократить. P&G создала центр переподготовки кадров «Старт», где все уволенные получили новые профессии. Но это практически единственный масштабный пример аутплейсмента в России, другие гораздо мельче.

Даже пионеры этой услуги, которые уже давно продвигают ее, признают: приучить отечественный бизнес тратиться на расставание не удалось. По западному опыту, результативный аутплейсмент (не просто подготовка резюме, а реальное трудоустройство) обходится в 5–15% годового заработка для рядовых сотрудников и 20–30% — для руководителей. Эти расходы сравнимы с крупными программами корпоративного обучения. Но если последнее, по идее, должно давать прирост прибыли, то эффекты аутплейсмента эфемерны. Имидж, репутация на рынке труда — они таких денег не стоят.

Что уж говорить о кризисе, когда работодатели стали еще более «прижимистыми». Осенью ожидается новая волна сокращений, но рекрутерам тут ловить нечего. На аутплейсмент просто не будет денег, их сегодня не хватает даже на своевременную выплату зарплаты, да и пристраивать уволенных людей некуда, все рынки сжимаются. У нас о сотрудниках заботятся по-своему: на улицу не выгоняют, зато по максимуму урезают рабочую неделю вместе с зарплатой. А еще просят местные власти устроить людей на общественные работы, раз уж у них появилось свободное время.

Можно надеяться, что аутплейсмент у нас заработает, если этим займется государство. Предприятия опираются на другую стратегию: тянуть до последнего. И пока она работает.

Анастасия Джмухадзе
По материалам «Slon»