Усиливающаяся борьба за человеческие ресурсы все больше способствует привлечению внимания руководства компаний к вопросам эффективности компенсационной политики.

Получить максимальную отдачу даже от самого квалифицированного сотрудника невозможно без учета его собственных желаний и предпочтений. Высокий уровень доходов также не является гарантией нужного для компании производственного поведения.

Система эффективных компенсаций должна учитывать множество факторов и опираться как на стратегию компании, так и на справедливое восприятие ее сотрудниками.

Материальное стимулирование — важный управленческий инструмент и интегрированное звено HR-системы. Поэтому его основа в идеале — это матрица компетенций сотрудников, система управления по целям или KPI.

Эффективная компенсационная политика:

• учитывает рыночные показатели материального стимулирования сотрудников,
• базируется на матрице компетенций (ранжирование должностных обязанностей в компании по сложности, ответственности,
• необходимому объему знаний, требуемому опыту),
• основывается на стратегических целях компании (то есть для расчетов используются количественные показатели необходимого результата) и подкрепляет необходимое производственное поведение,
• является прозрачной для сотрудников.

Как правило, система материального стимулирования предполагает наличие постоянной (базовый оклад) и переменной частей (премии, надбавки, выплаты, компенсации по Трудовому Кодексу, а также социальный пакет). При этом постоянная часть обычно не подвергается частому пересмотру, поскольку это требует определенных юридических процедур, и существует в виде системы базовых окладов, а вот переменная подходит для оперативного изменения. В основном это относится к премированию.

При построении эффективной системы премирований учитываются следующие параметры:

• соотношение постоянной и переменной частей оплаты труда,
• диапазон премирования,
• показатели результативности, влияющие на премиальную часть,
• правила расчета по каждому показателю,
• периодичность выплаты премии.

1. Соотношение постоянной и переменной частей оплаты труда.

На определение соотношения постоянной и переменной частей оплаты труда в свою очередь будет влиять характер должностных обязанностей сотрудников. Персонал компании условно делится на группы премирования, в каждой из которых будет свое соотношение оклад-премия.

Группы могут быть следующими:

• руководители, от которых зависит бизнес-результат,
• профессионалы, которые создают основной бизнес-результат,
• сотрудники, которые помогают сотрудникам группы 2 добиваться результатов,
• сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы компании (вспомогательный персонал: водители, уборщики…).

Основные принципы ранжирования групп:

• чем больше степень влияния на результат компании — тем больше премиальная часть,
• чем выше уровень полномочий — тем больше премиальная часть,
• чем более стабильны и регламентированы обязанности — тем ниже премиальная часть,
• чем сложнее оценить количественный результат деятельности сотрудника/подразделения, тем больше премиальная часть.

Устанавливая размер премиальной части, необходимо помнить, что эта дополнительная компенсация должна быть значима для сотрудника, иначе она потеряет смысл как стимул. В России этот показатель не ниже 15% от оклада.

2. Диапазон премирования.

Руководители ключевых подразделений — сотрудники с высочайшим уровнем полномочий и ответственности, оказывающие наибольшее влияние на результат работы всей компании. Для них наиболее эффективным будет установить максимальный интервал премирования. Для руководителей вспомогательных подразделений этот интервал может быть более узким. Для сотрудников из 4 группы может вообще не предполагаться премирование, если же оно будет, вилка должна быть минимальна. Например, у руководителей это от 50 до 150% выполнения плана, у продавцов — от 80 до 120%.

3. Показатели результативности, влияющие на премиальную часть.

За основу показателей берется бизнес-результат работы всей компании (на основе, например, KPI). Далее он транслируется по пирамидальному принципу «сверху — вниз». Таким образом, определяется вклад каждого в достижение общих целей. Финансовые показатели, по которым обычно оценивается деятельность компании в целом, на нижних уровнях организационной иерархии дополняются нефинансовыми показателями.

4. Правила расчета по каждому показателю.

Показатели, влияющие на премию, должны быть «переведены» в цифровой формат премиальных выплат.

При этом должны учитываться все показатели, важные для данного подразделения/ должности.

Расчет показателей обосновывается — на основании чего применяются те или иные правила расчета, формулы, шкалы (либо на основании статистических данных, либо на основании экспертных оценок…)

Приводятся правила расчета премии на основе конкретного показателя и полноты его выполнения.

5. Периодичность выплаты премии.

Периодичность выплаты премии связана с возможностью фактической оценки бизнес — результата, например, по данным управленческого учета, как правило, это квартал, полгода или год.

Уделив внимание этим принципам можно построить достаточно объективную и эффективную систему материального стимулирования в компании. Но, помимо объективности, нужно обеспечить ее прозрачность для сотрудников, наличие обратной связи от руководителей по результатам деятельности. Только восприятие этой системы сотрудниками как справедливой и понятной может обеспечить достижение необходимых для компании стратегических целей с помощью своего главного ресурса.

Ольга Ильченко
По материалам «Olgail.com»