Огонь желания работать у сотрудников не вечен, и его нужно уметь поддерживать, чтобы тот не потух и не превратился в пожар. Как создать такие условия, чтобы зажечь в подчиненных это самое желание трудовых подвигов для личного и коллективного блага?

Суть мотивации состоит в создании внутриличностного разрыва,
который представляет собой умеренный психологический дискомфорт
от представления сложного пути, который нужно пройти для роста,
а так же предвкушения удовлетворения в тот момент,
когда путь будет пройден.
Но, с другой стороны, удовлетворения от уже проделанного пути.
А. Макеев

В детстве я прочитал тоненькую книжку, и она меня потрясла. Почти ничего не помню из текста, зато осталось чувство потрясения. Суть в следующем: в некоей стране остановились все механизмы. Вот они стоят, с неживыми лицами на картинке. Паровозы на путях, грузовики в гаражах. Все замерло.

И тут появляется маленький трактор. Даже тракторчик. У него веселое и доброе лицо. Он приехал неизвестно откуда. Он все это увидел, все убрал, все помел и перевез. А потом уехал в никуда.

Проснулись механизмы от спячки (бензин, что ли привезли?), глядят — все убрано, все перевезено. А кем? Говорят, что приезжал такой маленький тракторчик. И все это сделал. А теперь уехал. Все. Инсайт.

Представим ситуацию, вы — руководитель железнодорожной компании на Среднем Западе. Ваши рабочие укладывают рельсы для новой железной дороги, идущей через дикие места, населенные индейцами апачи. Работа продвигается медленно, коллектив подобрался разношерстный. И вы собираете Совет менеджеров, чтобы решить, как улучшить показатели работы. Предлагается ввести мотивацию рабочих. Но какую? Одни менеджеры предлагают доплачивать дополнительно за каждый досрочно уложенный рельс, но тогда падает качество. Вторые настаивают на том, чтобы мотивация, при наличии нормальной зарплаты, была бы все-таки нематериальной.

Какова логика тех и других? Логика тех, кто хочет доплатить за ударный труд, состоит в том, что все работают по-разному и получать должны тоже по-разному. Железная логика!

Те же, кто хочет мотивировать не деньгами, считают, что, во-первых, такая денежная прибавка обесценит зарплату и, во-вторых, рассорит коллектив. Нам хорошо известно (из теории и из практики), что ровно через три месяца после введения надбавок абсолютно все будут считать, что средний уровень зарплаты стал другим. Теперь все поделились на две половины: те, кто зарабатывает выше среднего и те, кто зарабатывает ниже. Но хотелось разделить совсем не так!

Но почему именно разделить? Почему не соединить? Как сделать так, чтобы индивидуальная мотивация переросла в мотивацию всей компании?

Это сложный вопрос и мы постараемся если не ответить, то хотя бы предложить одно решение. Всего одно в ряду многих.

Предположим, мы ввели систему денежной мотивации. Усложним задачу. В ваше отсутствие к переднему краю железной дороги подъехали местные бандиты и попросили за хорошие деньги продать им часть динамита, которым рабочие взрывают скалы. Те, естественно, согласились. Какова тогда будет роль денежной надбавки, если можно больше заработать «на стороне»?

Предположим, что вы мотивируете рабочих частью продукции, например, рельсами (вряд ли вы станете мотивировать их динамитом). Почему рельсами? Ну а чем же еще? Грамотами? Закаленных, прокуренных, железобетонных мужчин Среднего Запада? Вот, поэтому рельсами.

Куда они девают рельсы? Ну, например, продадут индейскому племени апачи, и те получат ветку прямо до вигвамов! Удобно! Встал утром в вигваме — и вот тебе, пожалуйста, паровоз! Индейцы заплатят, что характерно, не деньгами, а ракушками, золотом, шкурами. Ракушку можно будет послать ребенку, золото продать, а из шкуры сшить жене шубку. Мотивация налицо, то есть это интересно рабочим и они зажигаются от такой перспективы и работают лучше. Но вопрос, чего этим достигла компания? Пошло ли это ей на пользу в долгосрочной перспективе? Да, путь проложен на 10% быстрее, но нужна ли ей неподконтрольная ветка к индейскому лагерю?

Прежде, чем задумывать систему мотивации, надо осознать тот факт, что мотивационных инструментов много, и все они работают в своей узкой области и на что-то конкретное. Вы не можете мотивировать их на все, создав сложную систему мотивации, напоминающую систему рычагов и противовесов. Здесь «объем работы» и «скорость», там — «качество», и не забыть еще про «командный дух»! Нет, так не выйдет!

Мне кажется, что можно по-настоящему мотивировать только на что-то одно, и выбрать это одно осознанно, потому что вы именно это хотите и потому что именно это необходимо компании. Мне хочется донести простую мысль, что мотивация — это очень серьезная вещь и играть с ней нельзя.

Некоторые компании дарят сотрудникам продукты компании. Это удобно, когда компания занимается авиаперевозками и неудобно, когда производит печенье. В первом случае вы дарите сотруднику билет на самолет туда, куда ему надо, во втором — вы видите его с мешком печенья, несущем его домой для ритуального поедания.

Но и в том и во втором случае вы просто откупились от рабочего! Предполагается, что рабочий, получив часть продукта компании, проникся к ней уважением и любовью? Да с чего бы? А между тем, этот способ поощрения широко применяется и восторженно описан в учебниках. Бывают и более «экстравагантные» случаи мотивации (Б. Нельсон, «1001 способ поощрения и признания»). Например, за вами заезжает лимузин и везет на работу. Жаль, что на работу и что не каждый день! Еще классно, когда за рулем лимузина сидит директор компании! Его оторвали от работы, и он везет «мотивированного», тратя баснословные деньги фирмы на ерунду. За то время, пока он вас везет, компания потеряет столько, что на эти деньги вам могли бы подарить несколько отпусков на Майами. Было бы, право, лучше!

Интересно подарить сотруднику возможность наградить другого сотрудника (М. Мириничева, «Управление знаниями на 100%). Но чем? Сертификатами, как предлагает Марина Мариничева? То есть — все теми же деньгами? И, главное, для чего? Получается, мы снова выявляем лучших, но теперь не на основе объективных показателей, а на основе субъективного мнения, причем, одного человека (и к тому же не начальника). Что получаем в итоге? Обиженных — тех, кому никто не подарил сертификат, и довольных — тех, кому подарили. Предположу сразу, что в числе вторых будет заметно больше директоров, чем уборщиц!

Так что же нам делать? А может, и не надо никакой системы мотивации? Может быть, и вправду — не надо! Директорам — не надо. Сотрудникам — не надо. Менеджерам — не надо. Вот они ее и не вводят!

Но система мотивации нужна самой компании, как живому организму. Она ей просто необходима, потому что компания хочет не просто расти, а хорошеть, не просто существовать на рынке, а его завоевывать! Компания не разбирает, где директор, а где уборщица (а если разбирает, то ошибка директора значительно дороже). Ей непонятен табель о рангах компании. Ей непонятно, почему все в ней делается не совсем так, как хотела бы она, и она хочет это исправить. А как хотела бы она?

Мне кажется, компании бы хотелось владеть в определенной степени мыслями и желаниями каждого, кто в ней работает. Ну, хотя бы в рабочее время! Для этого не совсем годятся деньги, не совсем годятся сертификаты и рельсы. Для этого необходимо то, что рождает чувство участия. Но я хочу подчеркнуть, участия не в делах компании, а в самой ее жизни.

В чем разница? Дела — планы, отчеты и показатели. Жизнь — это идеи, придумки, проекты, творчество, не ограниченное рамками и претворение идей и придумок в жизнь. Причем разных.

В принципе, это уже работает. Подаются предложения в количестве не менее пяти штук в месяц. И этот, хотя и жесткий метод, двигает компанию вперед. А самое обидное для компании — при этом не достигается нужный ей командный дух. Компании хочется быть веселой! Как это сделать?

Так что же родит чувство участия? Можно, конечно, собирать персонал на встречи и лозунгами пытаться вызвать это чувство участия. Но мне кажется, что все это рукотворно, идет от менеджмента, такого же разобщенного, как и линейный персонал компании, а поэтому выглядит неискренне, искусственно и не работает.

Так что же может породить чувство участия? Для того, чтобы говорить об этом, мы должны взглянуть на самого носителя этого чувства — на самого сотрудника. Чего он хочет от компании?

Денег? Нет, денег он хочет от начальника. А от компании? А чего вообще он может хотеть? Он может хотеть, чтобы компания оставила его в покое. К слову сказать, таких надо «вычислять» в первую очередь и дальше действовать соответственно (по Уставу Компании). Он может хотеть стать генеральным директором. А что, разве плохая цель? Возможно, на этом месте он был бы для компании предпочтительней нынешнего ГД.

Мне вот что думается, сотруднику хочется, чтобы компания ему помогла. Разобраться в себе, встать на ту единственную дорогу, для которой его приуготовила мать-природа, реализоваться по полной программе. Вот помощи в этом он ищет у компании. И самое важное, компания может ему в этом помочь своими ресурсами.

Значит, если все это справедливо, в основе настоящей мотивации лежит некий договор между сотрудником и компанией, выгодный обеим сторонам. Сотрудник должен получать возможность играть ту роль, которая ему наиболее подходит. Компания должна помочь сотруднику в этом. В обмен на это сотрудник должен принимать живое участие в жизни компании, ведь это — в его интересах!

О каких ролях я говорю? О какой помощи со стороны компании? Вернемся к нашим рельсам и паровозам. Вот я — рабочий. Чего бы мне хотелось такого, что бы было в перспективе полезно и компании тоже? Вот лично мне не хотелось бы стать машинистом паровоза, а кому-то очень хочется. Дать ему эту возможность, учить, вкладывать деньги, а он потом уйдет к конкурентам? Таким путем идут многие компании. А что, если сотрудник, на своей новой роли, оплатит компании ее? То есть не компания, получается, платит деньги, а наоборот! Реально, конечно, платят обе стороны — компания платит за исполнение сотрудником новой, более значимой роли, а сотрудник оплачивает труд того рабочего, который его заменил на старом месте.

Что касается меня лично, то я бы хотел стать владельцем небольшой станции на пути компании. Вот это мое желание, среди многих других, созвучно желаниям компании и вполне может быть ею осуществлено. Подчеркиваю, среди многих других моих желаний!

И еще раз повторюсь, я должен оплатить труд того, кто придет на мое место. То есть я должен заработать вдвое больше, втрое больше. Я должен все просчитать и взвесить. Я должен прикинуть, может лучше стать старшим укладчиком? Или машинистом? Или у меня хватить смелости предложить компании создание дочерней фирмы на Аляске?

Вот такая мотивация, мне кажется, действительно вдохновит меня. Не билет на самолет, который я и сам могу купить! Не сертификат соответствия чему-то, что я сам не до конца понимаю. Не участие в прибылях той фирмы, которая меня наняла. Последнее вообще развращает!

Нет, я предлагаю участие в прибылях той фирмы, в которую может вырасти эта фирма благодаря нашим с ней совместным действиям! Дорога, которая не кончается, потому что мне подарили не деньги, а возможности. Не рука с хлебом, а рука, протянутая для помощи.

Такую услугу трудно забыть. И если моя станция будет на пересечении двух железнодорожных путей, одна принадлежит моей компании (даже бывшей), другая — компании-конкуренту — будьте уверены, при прочих равных, при условии ненарушения закона, первым на перегон я пропущу не конкурента!

Никита Бутомо
По материалам «E-xecutive»