Случается же такое — стимулирование работников приводит к демотивации… Типичные причины, приводящие к демотивации, — примитивные представления менеджеров о природе мотивации.

Большинство считает, что людей можно мотивировать деньгами, большинство из этого большинства считает, что людей можно мотивировать только деньгами. Это совсем не так. Деньги — не конечная цель, они нужны людям для чего-то. За свои 60 лет «с гаком» я видел только одного психа, который копил деньги — и ничего не покупал, так как любая покупка уменьшила бы его накопления. Семья жила впроголодь на зарплату жены — рядового врача, а этот человек, занимавший высокий пост в Министерстве связи СССР и отвечавший за огромную и сложную сферу деятельности, относил всю немалую зарплату и все нередкие и немалые премии на сберкнижку. Но это — псих… Люди вовсе не готовы за большие деньги работать больше и лучше.

Смысл стимулирования (т. е. искусственного создания мотивации) — дать людям возможность реализовать свои ценности, которые они не могут реализовать другими способами, в обмен на совершение ими действия (акта деятельности), нужного менеджеру. Это — мотивация поощрением. Мотивация наказанием — «закрыть» людям возможность реализации тех ценностей, которые они обычно реализуют, если они не выполнят нужное действие.

Но здесь надо понимать, что у каждого человека, у каждой социальной группы есть свои ценности.

В 1998 г. нашей организации поручили страшненькую задачу — социально-психологическую реабилитацию вышедших на свободу заключенных, «отсидевших» длительное время и желающих начать «нормальную» жизнь. Я сам разговаривал с людьми, отбывшими наказание в сумме более 20 лет. Для них «зона» более комфортна, чем «воля». В «зоне» такой человек — уважаемый всеми авторитет, на «воле» — никто. В «зоне» кормят, есть где спать — хоть и в бараке, но на почетном месте, на «воле» — голодуха (на работу не берут, боятся) и жизнь бомжа. Посадить такого еще раз — зачастую не наказание, а поощрение.

Другой пример: анализ ценностных ориентаций группы топ-менеджеров одного из самарских заводов. Применена комплексная методика анализа, обеспечивающая высокую достоверность результатов. Итог: деньги мало интересны всем, все их зарабатывают достаточно, и дополнительная оплата мало что изменит в их деятельности. Но вот для одного из них, который света Божьего не видит, работая каждый день с утра и до следующего утра, наивысшая награда — побыть в компании друзей. Для него лучшее поощрение — выходной день (или хотя бы вечер). Для другого: молодой, перспективный менеджер, работает на заводе недавно — самое главное, чтобы публично давали невероятно сложные, не выполнимые другими задания и публично оглашали их выполнение. И т. д.

У каждого свои ценности. Понятно, что для рабочих на конвейере АвтоВАЗа невозможно построить для каждого индивидуальную систему мотивации. Приходится рассчитывать на нечто усредненное — таким усредненным по множеству людей интересом оказываются все же деньги. Приходится рассчитывать на некоторые универсальные для всех условия поощрения и наказания. Отсюда рождаются положения о премировании, положения о «повешении» на доски почета и прочие общие положения. Они мало эффективны, но это вынужденная плата за необходимость разрабатывать единые нормы для сотен людей — разных, как все люди.

Но строить такие же общие системы стимулирования для специалистов, не занимающих «массовых» должностей, руководителей, особенно, верхних уровней — типичная безграмотность. Для них нужны системы стимулирования, индивидуальные для каждого.

Трудовой кодекс позволяет это делать, прописывая условия поощрения и наказания для каждого работника в его трудовом договоре. Типовой трудовой договор — нелепость. Диапазон индивидуальных различий договорных условий может быть очень велик, лишь бы не нарушалось правило — условия трудового договора не должны быть хуже, чем установлено Законом. Мне пришлось делать об этом доклад в присутствии областного профсоюзного руководства — они с этим согласны. Но вот в массовом сознании работников разные условия для разных людей могут выглядеть как социальная несправедливость. Этот пережиток «советского» менталитета, когда каждый хочет знать, как живет сосед, придется преодолевать еще долго. Зарплата в конвертах у нас применяется, к сожалению, не для индивидуализации условий оплаты без ненужного, вредного для климата в коллективе разглашения ее размера, а только для ухода от налогов. Это надо пережить.

Далее. Действия каждого человека направлены на достижение его целей. Каждый человек ставит свои цели в соответствии со своими ценностями. Во множестве книг, статей написано, что начальник должен донести свои цели до подчиненных. Донести, конечно, может. Но своими целями его цели никто не сделает, если его ценности и ценности подчиненных не совпадают. Как ни печально, но исследование, проведенное нами еще в конце 80-х на одном из крупнейших и лучших заводов нашего города показало, что достижение целей предприятия не лежит в системе ценностей большинства работников. Люди приходят на работу ради зарплаты, общения, чего угодно еще, но лишь небольшая часть инженеров и, видимо, еще меньшая — квалифицированных рабочих приходит на работу для того, чтобы выпускать высококачественную продукцию.

Рыночная экономика здесь ничего не меняет. И цели начальника (декларирующего и «несущего» подчиненным, конечно, цели производства, а не свои личные цели) редко вписываются в системы ценностей его подчиненных. Вот здесь и нужно стимулирование. Работнику предлагается поставить цель, не входящую в его систему ценностей, а за это обещают дать возможность реализовать ценности, которые сейчас не реализуются. А если не поставит такую цель — «закрыть» реализацию ценностей, ныне реализуемых. Поощрение и наказание должны быть направлены не на выполнение конкретного действия, а на постановку целей. А если цели будут поставлены работником «как надо», то достигать их он будет сам, без внешних стимулов, потому что это его цели.

Поощрение и наказание не являются стимулами к действию (в том числе, действию по постановке целей), потому что применяются после действия. Собственно стимулом является знание о неизбежном поощрении или наказании. Если Вы пообещали поощрить или наказать, но обещания не выполнили — забудьте о том, чтобы кого-то к чему-то стимулировать.

Наконец, человек ставит цели и выполняет работу в соответствии со своими стереотипами, личностными и профессиональными. Не надо его стимулировать к тому, чтобы он работал в соответствии со стереотипами — другого пути у него просто нет. Если это не устраивает руководство, если нужно, чтобы человек ставил цели иначе — значит, нужно менять стереотипы. Следовательно, речь не может идти о «стимулировании труда» — можно говорить только о стимулировании личностного и профессионального развития, отказа от стереотипов и формирования новых стереотипов.

Вот такие неожиданные для большинства менеджеров сложности таит построение системы мотивации. К сожалению, то, что по этому поводу написано в учебниках (классификация потребностей и пр.), на практике почти бесполезно.

Из сказанного вытекает, что системы мотивации (стимулирования) не могут разрабатываться менеджерами или консультантами в «кабинетном» режиме. Нужно детальное комплексное обследование персонала, самое лучшее — в процессе активного участия этого персонала в реализации каких-либо общезначимых проектов. Неплохо, например, совмещать разработку системы мотивации и разработку стратегии, к которой привлекается «мотивируемый» персонал.

Время внедрения новой системы мотивации — это отнюдь не время написания и утверждения новых инструкций. Это время, необходимое для достижения понимания и психологического принятия новой системы всеми сотрудниками. В зависимости от масштаба организации, вооруженности менеджеров или консультантов современными методиками, в том числе, эффективными методиками групповой работы, деловых игр, это время может составить от нескольких дней до нескольких месяцев. Привлечение внешних консультантов для проведения ценностной диагностики персонала и внедрения системы очень желательно, так как только единичные предприятия имеют в службе управления персоналом специалистов нужной квалификации.

Виктор Цлаф
По материалам «GoodLancer»