Большинство отечественных и зарубежных компаний в качестве критериев для оценки персонала давно используют систему компетенций или моделей поведения. В теории, с помощью анализа уникальных моделей поведения, позволяющих добиваться успеха в той или иной деятельности, можно выявить лучших сотрудников. Но действительно ли многие компании используют на практике уникальные критерии? Позволяют ли эти критерии выявить лучших?

Методы создания модели компетенций

Существует ряд методов, которые традиционно применяются для создания модели компетенций. Например, интервью с заказчиком моделирования. Задача такого интервью — уточнить цели создания компетенций, долгосрочные перспективы развития бизнес-ситуации, в которой компетенции будут использоваться.

Есть так же ряд методов, которые дополняют или заменяют друг друга. Так, чтобы выявить специфику деятельности сотрудника, необходимо провести анализ содержания работы, особенно если речь идет о создании компетенций под конкретные должности или о создании профиля успеха.

Ряд других методов позволяет экспертам выявить, чем же поведение лучших исполнителей отличается от неуспешных. Затем полученные данные обобщаются, и поведение лучших описывается через позитивные поведенческие индикаторы, а неуспешных — через негативные. К этой группе методов можно отнести: репертуарные решетки, метод критических инцидентов и другие. Нередко при создании модели компетенций применяется метод фокус-групп. Метод основан на обсуждении экспертами ключевых качеств, необходимых для той или иной позиции или значимых для всех сотрудников организации, если речь идет о корпоративных компетенциях.

Таким образом, существует множество методов, но каждый из них обладает и плюсами, и ограничениями. Некоторые специалисты, стремясь подойти к разработке компетенций максимально качественно, выбирают исследовательский подход: проводят тщательный анализ деятельности, множество интервью, опросников, фокус-групп и т. д. Другие эксперты предпочитают опираться на библиотеки компетенций, собственную экспертизу и мнение менеджмента компании. В последнем случае временные и материальные затраты на разработку значительно сокращаются. Однако, парадокс: и в том, и в другом случае получается примерно одинаковый набор из 7–11 компетенций. В чем причина? Конечно, однозначного ответа не существует.

Универсальный набор компетенций

Прежде всего, есть базовые качества — компетенции, которые позволяют достигать высоких результатов в любой деятельности, будь то ритейл или производство. Например, «Ориентация на результат», «Ответственность» или «Коммуникативные навыки» или же — «Управление исполнением», если речь идет о менеджерских компетенциях. Последняя компетенция описывает оптимальное поведение руководителя при постановке задачи, что необходимо в работе с подчиненными практически любому менеджеру. И вот уже набирается 5–7 типовых компетенций, которые можно обнаружить в большинстве организаций.

Плюс несколько компетенций, которые покажутся важными и необходимыми руководству компании, например, «Бизнес-мышление», «Инициативность», «Обучаемость». Таким образом, модель компетенций почти сложилась.

По опыту, действительно оцениваемыми, ясными, не дублирующими друг друга в тех или иных вариациях оказывается в лучшем случае 75% компетенций. Часто наблюдается «слипание» или дублирование индикаторов, что не позволяет развести наблюдаемое поведение по компетенциям, например, «Ответственность» и «Ориентацию на результат» или «Лидерство» и «Влияние».

Кроме того, могут возникнуть трудности с компетенциями или отдельными индикаторами, которые должны обеспечить соответствие не только текущим, но и стратегическим целям компании. Пример такой компетенции — «Инициативно прорабатывает и формулирует стратегические приоритеты и конкретные цели подразделения, способные вывести бизнес на качественно новый уровень и обеспечить компании стратегическое преимущество в конкурентной борьбе». В реальности чаще всего такими компетенциями обладает один — два человека в компании, а для всех остальных сотрудников это приведет к понижению оценок.

Еще один типичный случай — это использование индикаторов, которые в принципе не могут быть оценены методами Ассессмент-центра, например, стрессоустойчивость и работоспособность сотрудников. Такие индикаторы, как «Не ощущает перегрузок», оказываются неоцениваемыми, так как смоделировать в Ассессмент-Центре ситуацию невесомости практически невозможно.

В результате, формально эти компетенции или индикаторы присутствуют в модели, но на практике они остаются неоцененными.

Анализ значительного числа моделей компетенций, применяемых как в западных, так и в отечественных компаниях разного профиля позволил выявить наиболее распространенный и практичный набор требований к руководителям (© AXES Management 2009):

1. Системное и аналитическое мышление
   Эффективно работает с информацией: комплексно и системно подходит к анализу проблем, продумывает потенциальные риски и меры их минимизации.
   
   
2. Координация и организация работы
   Решая рабочие задачи, оптимально координирует работу других.
   
   
3. Планирование
   Оптимально планирует работу, координирует ресурсы.
   
   
4. Управление исполнением
   Эффективно осуществляет управление исполнением: обеспечивает правильное понимание исполнителем, поставленной задачи, осуществляет контроль, дает своевременную и сбалансированную обратную связь.
   
   
5. Влияние
   Активно оказывает влияние на других, продвигает свои идеи в процессе коммуникации устойчив к давлению.
   
   
6. Построение отношений
   Устанавливает и поддерживает необходимые контакты и доверительные отношения с другими. Вступает в диалог, уважителен по отношению к собеседнику.
   
   
7. Управление людьми
   Руководит другими людьми, обеспечивает достижение целей организации. Мотивирует подчиненных, знает их индивидуальные особенности и потребности.
   
   
8. Ответственность за результат
   Ориентирован на достижение амбициозных целей. Сохраняет высокую работоспособность в ситуации сложностей, настойчив в преодолении препятствий.
   
   
9. Обучаемость
   Адаптируется к переменам, самостоятельно оптимизирует методы работы, интегрирует новый опыт в практику.

Конечно, эта модель не учитывает ни специфики профессиональной деятельности, ни особенностей конкретной компании, ни требований текущей ситуации. Тем не менее, можно утверждать, что это минимальный набор требований, предъявляемых к деловым качествам менеджера. Стоит ли использовать универсальный набор компетенций или снова и снова разрабатывать кастомизированные модели компетенций, получая в результате примерно те же критерии, — окончательно решение зависит от задач, которые вы решаете.

Какой бы моделью вы не пользовались, важно, что для каждой позиции, компании и этапа развития организации существуют приоритетные качества, позволяющие сотрудникам более эффективно решать поставленные задачи. Поэтому отчасти проблему точности критериев оценки решает создание профиля успеха — с определением приоритетных требований к уровню развития компетенций.

Если перед вами стоит задача оценки руководителей для определения их готовности к замещению или анализа потребностей, то целесообразно использовать компетенции, которые являются приоритетными для менеджмента в целом. Еще один аргумент в пользу универсальной модели — возможность провести бенчмаркинговый анализ и сравнить результаты с другими компаниями или в целом по рынку. Используя универсальную модель компетенций, организация получает возможность сократить затраты на разработку оценочных инструментов и использовать упражнения, которые дают надежные замеры компетенций.

Денис Машков, Мария Радаева
По материалам «Trainings.ru»