О собеседовании написано много. По делу и без дела. Хотя, если посмотреть на проблему по существу, можно заметить, что все советы, рекомендации и замечания крутятся вокруг нескольких простых тезисов и приемов, которые займут от силы несколько страниц печатного текста. Простота, впрочем, не должна вводить в заблуждение, поскольку менеджеры всех уровней с завидным постоянством совершают одни и те же ошибки, порой даже не отдавая себе отчета в том, насколько непрофессионально их поведение. Время хвататься за голову приходит уже потом, когда принятый на работу (или наоборот уволенный) оказался совсем не тем (либо именно тем), кто нужен был компании. И все потому, что руководитель N не удосужился грамотно провести собеседование…

Еще одно предварительное замечание. Большинство материалов, посвященных собеседованию, предназначены соискателям работы. Наши рекомендации адресованы тем, кто находится «по иную сторону баррикады», — руководителям, которые хотят сделать собеседование эффективным коммуникативным приемом в подборе и расстановке кадров.

1. Основные ошибки при проведении собеседования «программируются» менеджером еще до начала «разговора по душам». Причины недостаточной подготовленности к интервью со стороны босса могут быть различные, однако чаще всего встречаются следующие мотивы:

• некоторые считают, что собеседование больше нужно претенденту или подчиненному, поскольку от результатов разговора зависит судьба этого человека;
• переоценка руководителем собственных возможностей (интеллектуальных и коммуникативных) становится причиной проведения собеседования в спонтанном стиле («начнем разговор, а там посмотрим»);
• недооценка собеседования как инструмента кадрового менеджмента также достаточно распространенное явление. Многие менеджеры проводят его «для галочки»: либо в силу того, что так заведено, либо потому что считают, что проверить человека можно только в деле. (Такая логика довольно странная и свидетельствует о бессистемном подходе к управлению персоналом);
• и последняя причина, которая заслуживает быть упомянутой, — слабая психологическая подготовка менеджера. У нас нередок типаж руководителя, пытающегося свести до минимума общение с людьми, то ли в из-за комплекса собственной неполноценности, то ли из-за того, что все важные вопросы можно «порешать» с узким кругом лиц.

Таким образом, чтобы собеседование не оказалось пустым времяпрепровождением, руководитель должен: а) отдавать себе отчет в его значении и б) затратить определенное время на подготовку к встрече с подчиненным (потенциальным или уже работающем в компании).

2. Качество подготовки к проведению интервью — это качество организации процесса и обработки предварительной информации.

Не стоит превращать собеседование в сплошной поток посетителей, так что потом ни лиц, ни того, что они говорили уже не помнишь. Необходимо четко спланировать время и количество встреч, исходя из своих возможностей. Кроме того, не последнюю роль играет обстановка, в которой будет проходить встреча.

Человек, который пришел на собеседование, должен почувствовать ответственность момента и уважение к себе.

Многие руководители перед интервью ограничиваются прочтением резюме кандидата, надеясь всю остальную информацию почерпнуть непосредственно во время личного общения. Однако будет не лишним проверить содержащиеся в нем сведения: перезвонить на предыдущие места работы, попросить вместе с резюме по возможности предоставить рекомендательные письма и т. п. (это можно поручить секретарю, референту, помощнику, специалистам отдела кадров). Словом, необходимо собрать и изучить досье на претендента (или материалы по проблеме, если собеседование касается уже работающего подчиненного). Иногда во время разговора бывает достаточно продемонстрировать свою осведомленность и внимательность, чтобы «отсеять зерна от плевел», раскрыть человека.

3. Атмосферу беседы необходимо задать уже в самом начале. Доброжелательность — практически непременное условие, поскольку в данном случае речь идет о репутации и имидже компании на рынке труда. Сообщите человеку цель вашей встречи, как будет проходить беседа — иначе говоря, деликатно установите правила.

4. Ведите записи — это не просто продемонстрирует собеседнику вашу заинтересованность, но и поможет позже вернуться к наиболее важным моментам разговора (для того чтобы уточнить позиции сторон или простым сравнением ответов еще раз проверить искренность претендента). При этом не пытайтесь симулировать «конспектирование» — это слишком заметно.

5. Не превращайте собеседование в монолог. Некоторые руководители вольно или невольно пытаются потрясти собеседника масштабом «свершений фирмы», болезненно реагируя на вопросы претендента по существу. Ваша компания — не пуп земли. Общение профессионалов подразумевает равенство и предметность.

6. В конце беседы не забудьте поинтересоваться, не осталось ли у вашего собеседника вопросов. Подведите итог встречи.

7. По завершении разговора не оставляйте человека в неведении относительно будущего ваших отношений. Сообщите, свое решение (если оно уже принято) или когда его можно ожидать, с кем еще предстоит встретиться претенденту и т. д. (При этом, разумеется, все это должно точно выполняться.)

Леонид Бородин
По материалам «Менеджмент и менеджер»