Встречались ли вам люди, которые гордятся своей принадлежностью к компании? На меня когда-то произвело неизгладимое впечатление отношение молодого японца Го Иноуе к своей компании «Тошиба».

Это не было просто отношение сотрудника или работника, как это достаточно часто бывает у нас в России. Я уже не помню точно, о чем шла речь, но в памяти ярким фрагментом осталось то, как молодой японец дал нам понять, что он не просто мальчишка, а представитель корпорации «ТОШИБА». Причем это не говорилось, а чувствовалось всеми. ВЕЛИКОЙ КОРПОРАЦИИ «ТОШИБА»! Чувствовалась его гордость за то, что он принадлежит корпорации. Что имеет высокую честь от ее имени вести с нами дела, заботясь о нас и защищая интересы «Тошибы». С таким внутренним достоинством когда-то в старину носили полковые знамена.

Собственно говоря, именно в этот момент у меня появился впервые вопрос: а как нужно создавать свою компанию, чтобы сотрудники были вот такими настоящими и преданными общему делу?

Почему в некоторых компаниях персонал остается до ночи, и их даже тяжело выгнать домой? Почему именно в таких компаниях идет бурный рост? Кто и как создал это движение?

Насколько ценным было бы для вас найти ответы на эти вопросы? И если да, то я надеюсь, что вы не будете разбрасываться этими данными кому попало, пока сами не примените их на практике. Почему люди вообще что-то делают? Что ими движет? Как возникает мотив к действию?

Дело в том, что на эту тему:

• много ложных данных, например шкала мотивации по Абрахаму Маслоу, на которую ссылается большинство современных учебников;
• отсутствуют описания знаний от тех, кто действительно это создавал. Для них это, как правило, так же естественно, как дышать.

В общем, не буду вас больше мучить. Есть замечательное описание Шкалы мотивации у классика американского менеджмента Л. Рон Хаббарда, который еще в юношестве был приобщен к знаниям и мудрости Востока, с одной стороны, и научному подходу естествоиспытателя Запада — с другой.

Итак, почему люди что-то делают? Начнем с нижней части шкалы.

Самый низкий пункт № 4. Шкалы мотивации — ДЕНЬГИ

Если вы посмотрите внимательно, то наверняка можете найти примеры в своей жизни, как вы что-то делали просто потому, что вам были нужны деньги. Я, например, будучи студентом, работал еще дворником и плотником в институте. Просто потому, что мне было приятно зарабатывать деньги, чтобы комфортно себя чувствовать.

И когда в одной из моих первых компаний был просто огромный рывок вперед только из-за того, что мы с моими партнерами составили очень простые правила для продавцов. В них на очень простых примерах было показано, как они могут заработать столько, сколько им нужно. Принцип был очень простой — чем больше человек продавал, тем большие проценты он получал. Благодаря этому действию компания за 3 года с 7 тыс. долларов, которые у меня были в тот момент, вышла на 18 млн. долларов годового оборота.

Это действительно важно, чтобы любому человеку в компании было понятно, как он может заработать больше и что именно ему необходимо для этого сделать.

Следующим уровнем мотивации является пункт № 3 — ЛИЧНАЯ ВЫГОДА

Это тоже несложно понять. Было ли так, что вы действовали потому, что у вас была от этого личная выгода?

Ну, например, я не просто работал дворником, у меня еще была личная выгода. За то, что я мел двор, мне и моим друзьям (которых я тоже пристроил дворниками) предоставили бесплатное жилье. Это был целый 23-комнатный старый дом в Москве на Таганке, и там было по-настоящему весело.

Чего стоили одни концерты Александра Башлачева, Петра Мамонова и многих других, менее известных сейчас музыкантов. Люди учатся 5,5 лет в институте и тратят свое время и деньги в расчете получить личную выгоду. К личной выгоде относится и карьерный рост, и возможность работать в более комфортных условиях.

Однажды, когда я помогал составить принципы корпоративной мотивации для компании «Форема Кухни», мы с ее создателем Омари Магадовичем придумали, как одно из правил игры, как и при каких условиях человек может получить свое личное место для машины на стоянке, чтобы уже не стоять в общей куче.

Вы можете привести свои примеры и посмотреть, как задействовать желание сотрудников иметь личную выгоду у себя в компании. Хочется уже быстрее рассказать о более высоких мотивах того, почему действует человек. Однако хочу заметить, что мотивы «денег» и «личной выгоды» тоже имеют место. И если вы ориентируетесь только на самые высокие, не учитывая денежную мотивацию и личную выгоду, у вас могут быть проблемы как у здания без фундамента. То же самое и в другую сторону. Во все времена можно было набрать срочно наемников, если у вас есть деньги. Только они обычно не очень эффективны и перепродаются с легкостью футбольной звезды, меняющей знамена клуба.

Итак, следующий пункт мотивации № 2 — ИНТЕРЕС

Бывало ли так, что вы действовали потому, что вам по-настоящему интересно? Иногда мы даже готовы за это отдать свои деньги и время, потому что это интересно именно вам. Я прекрасно помню один момент в своей компании «Торговый дом «Белая гвардия». Ко мне в кабинет пришел руководитель маркетингового подразделения с макетом новой рекламы и с блестящими от возбуждения глазами, сказал: «Ну это же правда больше, чем деньги!»

Интерес можно найти или создать. Если вы знаете область, в которой интересно разобраться вашему сотруднику или руководителю, то этим интересом можно зажечь. Когда-то давно слово «интерес» на латинском языке просто означало «важно». И вы как руководитель, правильно расставляя приоритеты и значимости, можете создавать огромное количество интереса.

Если в компании много различных игр и соревнований, то у вас будет присутствовать дух игры и море интереса. Это потрясающе заразительно и оживляет ваше окружение, пробуждает вашу публику и создает потрясающую скорость расширения.

Например, для Васи и Пети, если они моют туалеты, это может быть унылой и унизительной работой. А может быть веселой игрой на щелбаны, просто совершенно на других скоростях.

Серьезный человек — это человек, который занимается не своим делом. Посмотрите по сторонам, и вы легко это заметите. Как сказал классик американского менеджмента Л. Рон Хаббард: «Работа — это признание неспособности играть в игру».

И если вы действительно хотите поднять свою компанию и доход, просто запустите в компании много игр, связанных с производственными результатами (и не только), и скорость развития вашей компании начнет резко увеличиваться.

Да, интересное примечание.

Если вы не будете создавать игр, в которые могли бы играть ваши сотрудники, то, будьте уверены, они создадут свои. И не факт, что вам понравятся эти игры. Например, можно встретить часто такой случай, когда компания состоит из будущих конкурентов. И единственная игра, которая есть у сотрудников, — это стать круче чем «босс», и доказать, что «Мы тоже не лыком шиты». Но если создатель бизнеса действительно создает большую и интересную игру, где много вызова и возможностей выиграть и открыть новые горизонты для своей группы, то это однозначно обречено на большое расширение и успех.

И самый высокий тип мотивации № 1 — ЧУВСТВО ДОЛГА

Вы можете посмотреть, как много мы в жизни делаем потому, что у нас есть чувство долга. Потому что мы знаем, что это правильно, что, поступая так, мы сохраняем и расширяем самих себя.

Чувство долга — это один из самых мощных мотивов, который движет нами. Чувство долга родителей при воспитании детей, чувство долга воинов, защищающих свою страну, чувство долга руководителя, заботящегося о своих сотрудниках… Просто величайший двигатель!

Интересно, но чувство долга зависит от вклада, который делает человек. Чем больше член команды вносит свой вклад, тем больше ему нравится его команда. Это потрясающий феномен. И если вы как руководитель будете помогать выкладываться своим сотрудникам на все 100% и немного больше, тем сильнее будет чувство долга и гордости за свою компанию у каждого ее члена. А еще чувство долга зависит от правильности целей и от того, насколько они способствуют выживанию и как много в них настоящей пользы для других.

Наверно об этом можно написать еще очень много, но гораздо ценнее, если вы сами посмотрите и найдете свои примеры, как создаются эти мотивы. Могу сказать только одно: если вы посмотрите на все по-настоящему большие и развивающиеся компании (я не имею в виду компании, захватившие ресурсы и играющие на повышении их стоимости), вы найдете там все эти элементы.

Владимир Кусакин
По материалам «Управление персоналом»