…И другие наблюдения от разбирающихся в финансовых вопросах HR-экспертов о сложностях сокращения персонала…

Пока сокращения персонала продолжают будоражить корпоративную Америку, ресурс CFO.com побеседовал с тремя ветеранами, экспертами по управлению бизнесом, о том, в чем логика сокращения персонала, какие есть альтернативы данному радикальному шагу и как работать дальше, если вы пошли на эту меру. Участниками беседы — интервью с которыми проводились по отдельности, но их комментарии были сведены воедино в формате панельной дискуссии — стали:

• Джефф Хиггинс (Jeff Higgins), исполнительный вице-президент департамента по работе с клиентами по Северной Америке в компании Infohrm, занимающейся вопросами анализа рынка труда. Ранее он работал финансовым директором в компании Klune Industries, которая является производителем оборудования для авиации и обороны, а также директором подразделения и финансовым вице-президентом в компании Johnson & Johnson.
• Джейсон Зикерман (Jason Zickerman), генеральный директор The Alternative Board, компании, которая 19 лет занимается организацией консультативных встреч, а также тренингами для руководителей небольших и средних частных компаний. Ранее Зикерман работал экспертом по финансовой отчетности в компании Ernst & Young.
• Дин Мейер (Dean Meyer), консультант по трансформированию предприятия, исследователь и писатель. Основал свою компанию NDMA в 1982 г.

Вопрос: Каково ваше мнение обо всех этих сокращениях? Очевидно, что факты и обстоятельства варьируются от компании к компании, но в целом, как вы считаете, корпорации сокращают верное количество людей? Или слишком много? Или слишком мало?

Хиггинс: Как бывший финансовый директор, я, конечно, все понимаю, поскольку по долгу службы мне приходилось рекомендовать, настаивать или осуществлять сокращение персонала. Но я всегда сталкивался с такими сокращениями, которые были самым антинаучным решением компаний. Они обычно применяли технику, не требующую сложных расчетов. Сегодня большинство компаний могут сократить слишком много народа, если их долгосрочным стратегическим планом является рост и развитие.

В финансовых отчетах корпорации персонал часто относят к статьям самых ценных активов. Это совершенно не так. Персонал обычно рассматривается как периодические расходы. Сотрудники — это то же самое, что и салфетки. Они имеют меньшее значение, чем стул, потому что если вы купите партию стульев, стулья будут капитальным оборудованием. В системе финансовой отчетности место компьютеров намного выше места людей.

Зикерман: Снова и снова через некоторый период времени рецессия демонстрирует, что за успешные годы своего функционирования организации сильно разрослись. Я хорошо знаком с компаниями, которые избавлялись от 20–25% персонала, но не избежали убытков.

Самая главная вещь, которую многие компании игнорируют, — это стоимость набора нового персонала и переобучения. Анализ этого как минимум позволит вам взглянуть по-новому на тех, кого вы отпускаете, в сравнении с новобранцами с меньшим опытом работы и с более высокой зарплатой. Забудьте правила приближенных расчетов — они очень недальновидны.

Мейер: Это не тот вопрос, с которого надо начинать. Я за то, чтобы не сокращать «исходные ресурсы», то есть персонал, обучение, командировки. Сокращайте то, что на «выходе», т. е. то, что вы производите. Если вы откажетесь от планов интенсивного продвижения в Южную Америку, вы сократите все расходы, связанные с этим. Затем вы можете финансировать меньшее количество проектов, которыми вы решите заниматься, и сможете делать это хорошо.

Все слышали избитую фразу: «Делай меньше, но лучше». Как это могло бы быть? Неужели люди сидят без дела и тратят время? Навряд ли. Компании уже сократились до минимума за последние два десятилетия. Правда заключается в том, что бизнес собирается делать меньше и хуже. Но он может осознанно и осмотрительно решить, чего будет «меньше».

Вопрос: Насколько я понимаю, вы не поддерживаете идею повсеместного сокращения персонала.

Мейер: Это на усмотрение конкретного менеджера решать, чего будет «меньше». То, что вы получите, — это лоскутное одеяло из ошибок, а весь бизнес станет неэффективным в любой деятельности.

Хиггинс: Я сокращаю персонал, как намазываю арахисовое масло — беру 7% сверху и распределяю равномерно. Это выглядит справедливым, но когда я должен был это применить, я понимал тот факт, что на некоторых участках побольше жирка, а на других участках я срезаю мышцы. Вот на что финансовый директор должен пытаться влиять.

Вопрос: Что еще компании могут сделать, чтобы избежать сокращений?

Хиггинс: Скажем, вы хотите переместить 150 инженерных позиций в Индию, чтобы сэкономить деньги — типичный сценарий, который применяют. Сравнив уровни зарплат, социальный пакет и другие расходы на наем работников, это выглядит простым решением, поскольку содержание этих инженеров в Северной Америке может быть в 2,5–3 раза дороже. Но вы также должны учитывать стоимость найма, что включает стоимость текучки кадров и непрерывного замещения. Если в Северной Америке коэффициент текучки кадров для инженеров составляет 10%, а в Индии — 50%, то вы можете прийти к анализу сценария, по которому если зарплаты в Индии повысятся еще на 20%, что вероятнее всего, то вы останетесь на безубыточном уровне.

Зикерман: Одна из альтернатив, которую некоторые из наших членов предпринимают, — это перевод части или всего персонала с пятидневной рабочей недели на четыре рабочих дня. Все сохраняют за собой места, но вы сокращаете расходы по заработной плате на 20%.

Если вы об этом сообщите правильно, сказав сотрудникам, что вы делаете все, что в ваших силах, чтобы гарантировать как можно меньше сокращений, что вы боритесь за них и защищаете их, вы можете получить моральною поддержку, хотя многие компании становятся равнодушными к морали.

Или вместо двух или трех недель отпуска предоставить пять недель, две из которых не оплачиваются. Самое интересное, что молодое поколение, у кого нет обязательств по кредитам и выплатам, чаще всего рассматривают это как бонус. Это не такие уж потери для данного сегмента рабочей силы, как считают многие люди.

Вопрос: Не сократит ли переход на четырехдневную рабочую неделю производительность на 20%?

Зикерман: Нет, это абсолютно не так. Дело в том, что люди заполняют неделю работой. Они будут работать более продуктивно и эффективно, меньше потратят времени на чаепития, задержатся на работе на час подольше и выполнят свою работу.

Вопрос: Мы разговаривали со многими экспертами, которые считают, что для эффективного проведения сокращения компании должны определить самых ценных сотрудников. Это на самом деле очень трудно сделать?

Хиггинс: Компании могут отказаться от сокращения своих ведущих продавцов и других сотрудников. Это их будущий ресурс, который они часто не берут в расчет и выбрасывают. А таких людей очень сложно вернуть назад. При использовании персонала вы должны понимать, кто кормит предприятие, и знать тех, у кого есть потенциал успешно выполнять свою работу в ваших операциях, определяющих производительность. Это как в профессиональном спорте, всегда дешевле нанять на должность человека изнутри, чем взять на рынке индивидуальных профессионалов.

Вопрос: Какие уроки компании усвоят из этого напряженного периода сокращения расходов?

Мейер: Если компания определилась с тем, чего она не будет делать, не будет покупать, тогда она может отложить соответствующие суммы на инновации, экспериментирование с продукцией, усовершенствование процесса и развитие партнерских отношений с заказчиками. Что касается профессионального развития, компания должна вкладывать в своих сотрудников как в составляющую алгоритма ценообразования. Большинство компаний устанавливает слишком высокий коэффициент оплачиваемого времени — около 70%. Остается слишком мало времени для всего остального.

Зикерман: Если сотрудники собираются облачиться в траур из-за недостатка рабочих рук, вы должны остановиться, чтобы отметить маленькие успехи. Если в вашей организации было принято отмечать только подписание крупной сделки, не делайте этого. Отмечайте значимые моменты, чтобы люди чувствовали прогресс, это формируют ощущение победителя.

Компании также должны помочь сотрудникам понять, что из-за произошедших событий мы по-разному относимся к вещам. Никто не хочет переживать из-за того, что людей отпустили, а ничего не изменилось.

Вопрос: Помимо замечаний относительно персонала, какие вы дадите советы для преодоления кризиса?

Зикерман: Более чем когда-либо предприятиям крайне важно владеть прогнозом денежной наличности, по крайней мере, на 90–180 дней. Вы бы удивились, узнав, сколько компаний не имеет такого прогноза.

Мы также рекомендуем людям не избегать своих банкиров. Сейчас как раз время для налаживания отношений. Когда вам вдруг понадобится поговорить с ними и вы их обескуражите, дела могут действительно пойти плохо. Дайте им знать, что происходит, чтобы они не меняли кредитный лимит без необходимости.

Мы советуем людям следить за закупками и обговаривать условия расчетов с поставщиками. Если у вас стабильное положение с наличностью, максимально используйте это. Сообщите вашему поставщику, что если вы заплатите наличными прямо сейчас, вам нужна существенная скидка. С другой стороны, если с наличными деньгами туго, сообщите им, что вам нужно 45 дней вместо 30. Вам нужно быть очень настойчивыми в управлении наличными деньгами.

В то же время очень внимательно руководите расчетами с заказчиками; не продлевайте кредиты вашим клиентам и не делайте их проблемы своими. Будьте очень настойчивы при сборе оплат. Вы должны работать по обе стороны забора.

По материалам СFO.com