Одна из главных проблем нашего брата (чаще — сестры) HR — это позиционирование себя в компании. Человеческие ресурсы, за которые мы отвечаем, занимают в организации особое место: они есть везде. Ваш Главный — тоже часть этих ресурсов. И вы — также. И весь менеджмент. И «рядовые», даже высокооплачиваемые работники. И грузчики, и уборщицы.

Отсюда возникает вопрос: а кто же здесь должен «рулить»? Если вся организация — это персонал, то получается, что Директор по персоналу — самое главное лицо, главнее Главного. На деле, как мы знаем из собственного опыта, это совсем не так. Обычно HR-менеджеры и даже Директора по персоналу не воспринимаются большинством работников как «начальство». У каждого сотрудника есть прямой и непосредственный руководитель, который подчиняется своему руководителю, и так далее — до самого верха.

Я часто встречал руководителей, которые искренне не понимают, чем занимается в компании HR-служба. С их точки зрения, управление персоналом — это то же самое, что управление вообще, и находится, безусловно, в их собственных руках. И в чем-то они правы.

Так что делать HR, искренне стремящемуся занять в компании достойное место? Тем более, если для этого требуется целый ряд нововведений, например, изменение системы оплаты труда, внедрение оценки персонала и т. д. и т. п.?

Пословица гласит: каков поп, таков и приход. В конечном счете все определяется и будет определяться стилем руководства Главного действующего лица. В одних случаях мы имеем дело с авторитарными руководителями, которые стремятся все держать под контролем и лично принимать любые управленческие решения. В других случаях, наоборот, Главный предоставляет своим подчиненным право и обязанность все решать самим и разбираться между собой, а лично включается в управление в экстренных случаях, или когда очень попросят. И то, и другое имеет как преимущества, так и недостатки.

Самая неприятная ситуация — когда Главный склонен управлять с помощью интриг. Один из примеров — довольно распространенная модель управления «разделяй и властвуй», когда руководитель намеренно сталкивает подчиненных лбами и с интересом наблюдает, что из этого получится.

В действительности каждый топ-менеджер в той или иной степени склонен к манипуляциям, иначе в этой профессии не выживешь. Другое дело, что одни просто владеют разными политиканскими приемчиками, используя их по необходимости, тогда как другие только и живут дворцовыми интригами, превращая свою фирму в бесконечную драму в шекспировском стиле.

Вам очень повезло, если ваш Главный склонен играть с открытым забралом, и в компании не приняты камни за пазухой. Такую организацию надо ценить и стремиться к сохранению этой культуры. А что, если наоборот? Если в дресс-код вашей фирмы негласно входят плащи, кинжалы и бронежилеты?

В любом случае, определенная квалификация в области политических интриг необходима каждому управленцу. Поэтому предлагаю вам рассмотреть несколько принципов и инструментов, которые, возможно, помогут вам не только выжить и победить, но и удовольствие получить.

Самое важное: вы должны заручиться уважением и поддержкой своего Главного. Без этого все остальное теряет смысл. И будете вы не Директором по персоналу, а всего-навсего одним из менеджеров компании, с ограниченным кругом функций. А может, так оно и спокойнее?

Вспомните старую индийскую притчу о четырех слепых, повстречавших слона. Ощупав объект, герои приступают к обсуждению. Один утверждает, что слон похож на пальмовый лист (ему досталось ухо). Другой — что на толстую колонну (нога). Третий — что на канат (хобот). Четвертый в целом соглашается с третьим, но считает, что речь идет скорее о веревке (хвост). А погонщик сидит на слоне, наблюдает за дискуссией сверху, и развлекается…

Точно так же каждый из топ-менеджеров компании, включая вас, видит ситуацию в своем личном ракурсе. Я не говорю уже о руководителях более низкого уровня: те вообще редко видят что-либо за пределами собственного огорода. Только Главный, как тот погонщик, воспринимает слона (то бишь, вашу фирму) в целом, да еще направляет его движение куда следует. В этом отношении ваша позиция близка к точке зрения Главного: поскольку персонал есть везде, то вы также обязаны смотреть на слона в целом, правда, с определенной точки зрения.

Особенность положения Главного в том, что все остальные менеджеры, ответственные за отдельные детали слона, постоянно бегают к нему со своими проблемами. У одного мозоль на задней ноге, у другого хобот засорился, третий хочет хвост колокольчиком украсить, сейчас, дескать, все так делают… Постоянно между ними происходят коллизии. Например, Директор по Ногам в который раз допускает наступание на ухо, от чего Директор по Ушам абсолютно не в восторге, и требует от Главного разобраться и примерно наказать. Обратите внимание: Директор по хоботу помалкивает. Еще никто не в курсе, что он собрался сменить для себя слона и Погонщика на лучших условиях…

Если ваш Главный будет разбираться с каждым по отдельности, то слон в целом будет заброшен и либо станет нежиться себе в тенечке, либо побредет, куда ему заблагорассудится, и через некоторое время вся команда неожиданно обнаружит, что находится вместе со своим слоном там, куда Макар телят не гонял.

Первая рекомендация по выстраиванию отношений с Главным: не дергайте его своими проблемами, старайтесь решать их сами. Если же его участие или санкция необходимы, то постарайтесь приходить к нему не с проблемой, а с обоснованными вариантами решения.

Следующий совет: не жалуйтесь. В смысле, не бегайте к Главному с доносом, что такой-то вас не слушается. Ябед не любят еще в детском саду, а уж в серьезной организации — тем более. Старайтесь договариваться со своими партнерами и решать проблемы полюбовно, не вынося их на верхний уровень. Этим вы заслужите уважение коллег.

И наконец, третье: старайтесь не участвовать в чужих коалициях. Бывает, что в организации годами тлеет конфликт двух или более сторон, и вас, как лицо значимое, неизбежно постараются притянуть в тот или иной лагерь. Это — не ваша драка! Придерживайтесь политики неприсоединения.

Вместо этого попробуйте создать собственную Партию Мира. Вот как это сделать.

Особость вашей позиции, как и позиции Главного, в том, что HR-департамент стоит на пересечении интересов всех структур предприятия. Чем больше ваша власть и влияние, тем чаще вам придется решать в пользу одних, а не других, или искать приемлемые компромиссы. Возникает соблазн опять-таки переложить бремя решения на Главного… Но тогда вы рискуете потерять авторитет и приобрести репутацию пешки, которая сама ничего не решает. Если такая доля вам не улыбается, вот несколько продуктивных приемов поведения в подобных ситуациях.

В спорных и конфликтных ситуациях люди обычно акцентируются на том, что их разделяет. У обеих сторон накапливается все больше претензий к другой и аргументов в защиту собственной позиции. В результате коллизия не находит разрешения в силу все возрастающей непримиримости.

Вместо этого поделите все аргументы сторон на три категории:

1. В чем мы согласны?
2. В чем мы не согласны?
3. Что не имеет отношения к делу?

Вместо того, чтобы расширять и углублять зону противоречий, мы находим поле для соглашения, на базе которого уже можно искать компромиссы. Кроме того, отбрасываются не относящиеся к делу аргументы, вроде «Сам дурак!» или припоминания старых грехов и обид. При всей неуместности, именно они несут наибольший эмоциональный заряд, и способны перевести деловые разногласия в режим конфликта. Через некоторое время нормальная дискуссия превращается в ссору с выяснением, кто хороший, кто плохой, с взаимными обидами, раздражением и криками. Этим приемом часто пользуются умелые манипуляторы.

На совещаниях, связанных с разбором спорных вопросов, я часто предлагаю участникам называть друг друга не по именам, а по должностям. Например, говорить не «Анатолий Иванович», а «Коммерческий директор», или еще лучше, «Наши коммерсанты». Такое обращение четко различает позиции должностей и занимающих их людей, позволяя не выносить возможные конфликты из комнаты переговоров.

В подавляющем большинстве случаев у всех есть свои резоны, которые необходимо понять. Я называю такой подход техникой ЧОП, что расшифровывается как «Что он(а) получит?».

Представьте себе, что вы с наилучшими побуждениями затеваете проект разработки и внедрения в вашей компании какого-нибудь замечательного управленческого инструмента. Например, оценки персонала, или введения KPI, а то и тарифной сетки (грейдинга). Все эти затеи могут очень понравиться вашему Главному, поскольку повышают управляемость бизнеса, да и вообще — красиво. То есть, слон в целом будет сыт, вымыт и доволен.

Теперь попробуйте донести эту мысль до тех самых менеджеров, в интересах которых (по идее) все затевается, и руками которых в немалой степени должно претворяться в жизнь.

Самый занятный пример из моего опыта: одна крупная торговая компания, имеющая ряд филиалов в регионах России, решила привести все это хозяйство к единому знаменателю. Был приобретен дорогущий программно-аппаратный комплекс, позволяющий наладить логистику и отслеживать в режиме реального времени из головного офиса движение материальных и денежных средств по всем многочисленным торговым точкам, а также составлять практически любые отчеты. Ни одна проданная жвачка не должна была остаться вне поля зрения Главнокомандования! Среди целей этого проекта на третьем месте значилось: «Установить жесткий контроль за всеми пунктами продаж с целью искоренения хищений». Ответственными за реализацию этого проекта в числе прочих «на местах» были назначены руководители филиалов. Представляете, как они были рады и счастливы! Конечно, открыто возражать никто не стал. Зато когда дошло до дела… Насколько я знаю, тот воз и ныне там.

И вовсе не обязательно, чтобы кто-то воровал, а его пытались приструнить его же собственными руками. Аксиома инновационного менеджмента: люди склонны с подозрением относиться к нововведениям и оказывать им активное или пассивное сопротивление. Кроме того, у них может быть своя собственная точка зрения, видение ситуации, в корне отличающееся от вашего. И очень возможно, что они не так уж и неправы. Наконец, интересы компании в целом вовсе не складываются из интересов отдельных ее подразделений. Наоборот, во многих случаях общие интересы противоречат частным, а уж частные друг другу — и подавно.

Представьте, что вы с Главным обеспокоены снижением результативности продаж и намерены исправить положение, поменяв систему вознаграждения менеджеров. Само собой, в сторону более эффективной привязки оплаты труда к результатам. Может быть, Коммерческий директор еще будет на вашей стороне. А вот «сейлзы», которым придется больше шевелиться, явно идеи не оценят. Скорее всего, к ним присоединятся и их непосредственные руководители, начальники отделов продаж, поскольку эти нововведения неизбежно коснутся и их заработков (скорее всего, не в лучшую сторону), и их отношений с подчиненными.

У всех инноваций есть люди, которые так или иначе ощутят на себе их последствия. В западных источниках по проектному менеджменту их называют stakeholders, что переводится на русский как «заинтересованные лица». У нас их так и зовут «стейкхолдерами», но я с вашего разрешения буду пользоваться коротким и понятным словом «клиенты». Этих клиентов можно разделить на следующие группы:

• Заказчики, т. е., те, кто захотел инноваций и обратился к кому следует с «заказом» на их проведение. Как показывает практика, в конечном итоге эти клиенты далеко не всегда получают то, чего хотели…
• Спонсоры, т. е., те, кто по своему статусу и могуществу способен «дать отмашку» и при необходимости (а это почти всегда необходимо) выделить ресурсы. Материальные, людские, временные, информационные и прочие. Лучше всего, если Заказчик и Спонсор — одно и то же лицо, но это, опять же, не всегда так.
• Исполнители. Их руками и головами должна реализоваться вся затея.
• Явные пользователи. Те, на пользу кому инновации должны пойти (по мнению заказчиков).
• Скрытые пользователи. На них инновации скажутся, но при планировании проекта их как-то не заметили… Однако, их последующее поведение может сильно повлиять на результат.
• Жертвы. Как явные, так и скрытые. На них инновации повлияют негативно. Так что помощи от них можете не ждать. Скорее — ждите яростного сопротивления, вплоть до группового побега из вашей организации.

Искусство корпоративной дипломатии, так же, как и инновационного менеджмента, состоит в том, чтобы:

• правильно вычислить все эти группы клиентов;
• определить степень их влиятельности;
• пользуясь техникой «ЧОП» выстроить отношения с каждой группой так, чтобы потенциальные сторонники ваших затей были максимально включены в процесс, а противники — в лучшем случае стали сторонниками, и уж по меньшей мере были нейтрализованы.

Необходимое, хотя и еще не достаточное условие успеха — сделать Главного одновременно и Заказчиком, и Спонсором ваших нововведений. Если он просто махнул рукой, дескать, хочешь — делай, то скорее всего ничего не выйдет. Могущественные противники ему быстро докажут, что идеи ваши вредные и неправильные. Главный должен быть постоянным и заинтересованным участником, так, чтобы на всем мероприятии лежала печать его личного распоряжения.

Почему же этого недостаточно? Потому, что в большинстве направлений работы с персоналом, и тем более — инноваций, напоминаю, должны принимать участие самые разные действующие лица компании, и в первую голову — линейные руководители. То есть, они (а не только вы) должны играть роль исполнителей. Как вы думаете, какой результат будет у дела, исполнители которого не мотивированны, а то и являются жертвами (или хотя бы видят себя таковыми)?

Почему люди сопротивляются организационным изменениям? Потому, что на ваш «ЧОП» у них есть свой «ЧЯП» (Что Я Получу?). Они задаются этим вопросом… и если не получают от вас позитивного «ЧОП», то ответ у них обычно получается весьма для вас неблагоприятный.

— Что я получу?
— Да ничего, кроме лишней работы, угроз и опасностей! А ведь так все было хорошо…

Отсюда — необходимость проведения внутреннего PR всех ваших мероприятий. Самая большая ошибка, которую можно сделать, это — издать Грозный Приказ, или собрать Совещание, на котором огласить свои светлые мысли и указания.

Любое мероприятие должно быть подготовлено. Лучший вариант — это когда вовлеченные в процесс люди с самого начала воспринимают себя в качестве Исполнителей, а еще лучше — заинтересованных Заказчиков. В первом случае хотя бы спрашивают их мнения, собирают предложения и оценки, прежде чем принимать какие-либо решения. Во втором случае — когда показывают клиентам позитивный смысл и результат именно для них, или как минимум снимают страхи перед последствиями инноваций.

Александр Крымов
По материалам MegaRost.ru