Мы все заявляем о своей нелюбви к подлизам. Так почему же тогда мы окружаем себя ими? Если никто не одобряет лакейства, почему же оно так часто проявляется?

Я просмотрел более 100 специально разработанных профилей руководителей для крупнейших корпораций и сам помог написать более 50. Такой документ обычно содержит мотивационные формулировки, описывающие именно те лидерские качества, которые нужны компании — «выражает точное видение», «помогает работникам раскрыть свой потенциал», «стремится увидеть ценность различных точек зрения» или «избегает оказывать покровительство».

Единственная формулировка, которой я никогда не встречал, — «усердно заискивает перед исполнительным руководством». Между тем, несмотря на то, что почти каждая компания заявляет о том, что ей нужны люди, «способные бросить вызов», «достаточно уверенные в себе, чтобы выражать свое мнение» и «говорить то, что думают», всегда найдутся те, кому нужны подлизы!

Не только компании, но и лично многие руководители заявляют о своем неприятии такого комического подобострастия. Почти все лидеры, которых я встречал, утверждали, что они никогда не стали бы поддерживать подобных проявлений в своем коллективе. У меня нет сомнений, что они говорили искренне. Большинство из нас испытывают раздражение, если не отвращение, при виде лизоблюдства. Возникает вопрос: если все руководители не одобряют лакейства, почему же оно так часто проявляется? Вот самый прямолинейный ответ на этот вопрос: бессознательно мы все имеем склонность к созданию такой среды, где люди учатся раздавать друг другу необоснованные похвалы. Мы легко видим соринку в чужом глазу, только никогда не можем различить бревна в собственном.

Теперь вы, возможно, думаете: «Да, похоже, Голдсмит прав. Удивительно, как руководство посылает едва уловимые сигналы, стимулирующие подчиненных оставить при себе свою критику и очень громко озвучить похвалу начальству. Удивительно, как они сами этого не замечают. Конечно, Голдсмит говорит не обо мне. Я никогда так не веду себя в своей компании». Может быть, вы и правы. Но как вы можете быть уверенны, что тут не кроется противоречие?

Я использую простой, но точный тест, чтобы показать своим клиентам, как мы бессознательно поддерживаем заискивание. Я задаю группе руководителей такой вопрос: «У кого из вас есть любимая собака?» Широкие улыбки осеняют лица руководителей, когда они поднимают руки. Следующий вопрос: «Кто из домашних наиболее часто оказывается объектом вашей спонтанной ласки? Три варианта: а) жена или муж, б) дети, в) собака». В 80% случаев победителем оказывается собака!

После чего я спрашиваю, неужели они любят собаку больше других членов семьи? Ответ всегда эмоционально отрицательный. «Так почему же собака получает ваше безусловное признание?» — спрашиваю я. Ответы всегда звучат одинаково. «Собака всегда рада меня видеть», «собака никогда не спорит со мной», «собака любит меня, независимо от того, как я себя веду». Другими словами, собака — подлиза.

Я сам ничем не лучше. У меня две собаки. Я все время в разъездах, и собаки совершенно сходят с ума от счастья, когда я возвращаюсь домой. Я въезжаю в ворота, и первое, что мне хочется сделать, это открыть дверь, побежать к своим собачкам и закричать: «Папочка вернулся!» Они всегда прыгают от счастья и машут своими маленькими хвостиками. Я обнимаю и ласкаю их. Однажды моя дочь Келли вернулась домой из колледжа. Наблюдая мою обычную сцену нежности с собаками, она посмотрела на меня с презрением, прижала руки к груди, словно маленькие лапки, и залаяла: «Гав! Гав!»

Это очень наглядный пример.

Если мы не будем осторожными, то будем обращаться с людьми на работе как с нашими собачками, поощряя тех, кто выказывает нам бездумное, безусловное восхищение. Что мы получим взамен? Опасные проявления заискивания.

С этим можно и нужно бороться. Начнем с того, что признаем: все мы имеем склонность испытывать симпатию к тем, кто испытывает симпатию к нам, даже если не имеем в виду ничего плохого. Нужно ранжировать подчиненных по трем критериям:

• Во-первых, насколько хорошо они к вам относятся? (Я знаю, что нельзя быть уверенным в их отношении к вам. Важно, как вы думаете, насколько хорошо они к вам относятся).
• Во-вторых, каков их вклад в результаты деятельности компании, в развитие отношений с клиентами?
• В-третьих, насколько сильно вы демонстрируете признание их заслуг и личную симпатию?

Во многих случаях, если мы будем достаточно честны с собой, оказывается, что степень признания связана с тем, насколько хорошо они ко мне относятся, чем с реальными результатами их работы. В этом случае мы стимулируем поведение, которое презираем в других. Бессознательно мы купаемся в недостойных похвалах, что делает нас недостойными руководителями.

По материалам MarshallGoldsmitHlibrary.com