Система релокации, или Как послать сотрудника в другой город, регион или страну?

Это не так просто, как кажется. Далеко не все работники хотят переезжать, даже если работодатель предлагает повышение и солидную компенсацию. Несмотря на то, что повышение по службе — желанная новость для абсолютного большинства сотрудников высшего руководящего состава, немногие из них соглашаются ехать за успехом в другой город, регион или страну. Разрешить эту проблему призвана система релокации — комплекс различных мотивационных решений, включающий как финансовые, так и нематериальные виды компенсаций, в основе которого лежит создание мобильного кадрового резерва компании.

Мобильный кадровый резерв — это подвижное формирование, состоящее из профессионалов высокого уровня, подчиненных непосредственно «верховному главнокомандующему». Кстати, именно опыт военных лежит в основе идеи создания резерва для руководящих позиций компании. Причинами создания такого резерва, как правило, становятся:

территориальная распределенность компании, ведущей свой бизнес одновременно в нескольких крупных регионах. Это означает, что филиалы фирмы могут располагаться как в крупных городах, так и в маленьких поселках; как в благоприятных, так и в экстремальных климатических условиях. Понятно, что условия жизни и деятельности сотрудников в разных регионах существенно различаются, и для того, чтобы менеджеры работали долго и успешно, необходимо наладить территориальную ротацию;
потребность в замещении вакантных ключевых должностей в кратчайшие сроки, поскольку сбой в работе одного филиала может негативно отразиться на деятельности всей компании;
ограниченный рынок труда в регионах. Профессиональных управленцев, способных занять позицию начальника филиала, в регионах найти проблематично. Приходится приглашать столичных топ-менеджеров, вкладывая в их переезд значительные средства без гарантий долгосрочной работы, или самостоятельно воспитывать достойных кандидатов из числа специалистов компании.

Но как осуществить задуманное? Создание мобильного кадрового резерва целесообразно разбить на несколько этапов.

Разогреться

В ходе подготовительного этапа решаются три задачи:

Определение ключевых должностных позиций мобильного кадрового резерва.
Создание профилей этих позиций, то есть формирование важнейших профессиональных и личностных требований к резервистам.
Построение маршрутов карьерного роста.

При этом ключевые должностные позиции, как правило, оказываются у управленцев топ-уровня. Высшие руководящие позиции достаточно «статусные», и в то же время всегда требуют максимально быстрого и качественного замещения.

Профили позиций, в свою очередь, включают в себя две составляющие: а) требования к уровню профессиональной подготовки, б) требования к личностным качествам и деловым навыкам, таким как:

управление подчиненными. Умение четко ставить задачи сотрудникам, своевременно контролировать их решение, выделять необходимые полномочия и ресурсы и т. д.;
ответственность. Выполнение взятых на себя обязательств, готовность нести персональную ответственность за результаты деятельности своего подразделения, исполнительность и организованность, проявление разумной инициативы при реализации задач, поставленных руководством, соблюдение корпоративных норм, инструкций и правил;
ориентация на результат. Нацеленность на успех, умение преодолевать трудности и оценивать свою деятельность по конечному показателю, а не по затраченным усилиям;
принятие решений. Умение самостоятельно действовать при выполнении задач своего управленческого уровня, осуществляя поиск, анализ необходимой информации, учитывая возможные риски и последствия принимаемых решений и т. д.

Третья задача подготовительного этапа — создание маршрутов карьерного роста, то есть определение должностей, с которых сотрудник может попасть на позиции мобильного кадрового резерва. В маршрутах также должны быть указаны условия и сроки карьерного продвижения. Это позволит выделить круг кандидатов, просчитать затраты времени и финансовых ресурсов на обучение и развитие каждого резервиста, спрогнозировать персональные продвижения и их последовательность.

Для многих компаний достаточно деликатным является вопрос о внутреннем освещении кадровой политики по выдвижению потенциальных руководителей. Создание мобильного кадрового резерва можно проводить открыто, и тогда подготовительный этап будет включать в себя и блок PR-мероприятий, в ходе которых сотрудникам разъяснят цели создания мобильного кадрового резерва, процедуру его формирования, возможности и преимущества резервистов в области обучения, развития и карьерного продвижения.

Открытое формирование резерва имеет целый ряд преимуществ. Это и повышение мотивации сотрудников, и поддержка соревновательного духа в процессе отбора кандидатов, и рост лояльности и активности персонала. Но в то же время открытость способна привести к возникновению проблем в коллективе. Например, действующие руководители могут расценить процесс создания резерва как угрозу своему «креслу». В лучшем случае они откажут резервистам в помощи и поддержке, в худшем — будут всячески препятствовать их развитию.

По частям

Даже если разработанная система совершенна с методологической точки зрения, это еще не значит, что она будет эффективна в конкретной компании. Многое зависит от самих кандидатов.

Формирование состава мобильного резерва — процесс, состоящий из нескольких ключевых шагов:

Объявление о начале формирования резерва.
Подача заявлений и формирование списка кандидатов.
Сотрудники компании могут попасть в состав резервистов, самостоятельно подав заявление и заполнив специальную анкету, а также по рекомендации вышестоящих руководителей.
Проведение первого тура отбора представляет собой заполнение мотивационных тестов.
Может оказаться так, что перспективные на первый взгляд люди не хотят перемен в своей жизни и не стремятся к карьерному росту. Они не собираются переезжать в другой город, даже если им предлагают более высокую должность и зарплату. Другие работники, напротив, мечтают о карьерном продвижении, но не обладают нужным потенциалом. Если они не показывают выдающихся результатов на текущей должности, как можно требовать от них успехов на более высокой позиции?
Проведение второго тура отбора — оценка кандидатов.
Оптимальным решением будет проведение центра оценки. Это универсальный и наиболее объективный инструмент определения управленческих навыков руководителя. Он позволяет не только выявить уровень развития личностных и деловых качеств кандидата, но и спрогнозировать успех или неуспех менеджера на более высокой управленческой должности.
Подведение итогов, определение состава мобильного резерва.
Зачисление в резерв, подписание контрактов с резервистами.

Что дальше?

Итак, кадровый резерв сформирован. В него вошли люди, обладающие необходимым набором профессиональных и личностных компетенций, готовые в кратчайшие сроки переехать на новое место жительства и работы, стремящиеся к профессиональному и карьерному росту. Что дальше?

Самым нежелательным вариантом развития событий будет дальнейшее бездействие руководства компании. Если после зачисления в кадровый резерв сотрудникам не предложат какой-либо программы развития, ценность идеи сведется к нулю.

Хороший выход — сделать мобильный резерв частью общей программы по развитию персонала. Для этого каждому кандидату нужно будет составить индивидуальный план развития. Причем составляться он должен таким образом, чтобы выполнить намеченные задания было непросто. Зато, справившись с ними, кандидат окажется практически готов к новой должности: он будет знать и понимать специфику работы, обладать необходимыми компетенциями и при этом психологически подготовлен занять руководящую должность.

Индивидуальный план развития должен представлять собой перечень практических заданий, каждое из которых призвано развить одну из управленческих компетенций до нужного уровня. Задания разрабатываются с учетом специфики деятельности управленца на потенциальной должности, причем по каждому из них устанавливаются конкретные сроки исполнения. Сам план развития в идеале должен быть рассчитан на год. В течение этого времени нужно проводить промежуточные проверки хода выполнения плана и при необходимости корректировать перечень развивающих действий и сроки их выполнения.

Через год кандидатам следует снова пройти процедуру оценки. Как показывает практика, примерно 60% резервистов за отведенное время значительно повышают уровень профессионализма и развития компетенций: у них совершенствуются навыки постановки задач, контроля, проведения совещаний с коллегами и подчиненными, оттачивается умение отстаивать свою точку зрения перед вышестоящими руководителями.

Самое главное

Важнейшая часть работы с мобильным резервом — материальная и нематериальная мотивация кандидатов как до, так и после их назначения на новую должностную позицию.

Материальная мотивация кандидата, еще не вступившего на руководящую должность, как правило, сводится к увеличению бюджета на необходимые ему стажировки и тренинги. Нематериальная мотивация на этом этапе применяется намного шире. Быть мобильным резервистом престижно и почетно — начальство уделяет кандидатам особое внимание, им в первую очередь предоставляются возможности для развития, и за их удержание в компании руководство будет бороться изо всех сил. Еще одним мотивирующим фактором становится поддержание соревновательного духа среди резервистов — поскольку для каждой должности, как правило, готовится несколько запасных кандидатов, никто не знает, на кого в итоге падет выбор.

После назначения кандидата на должность главную роль начинает играть материальная мотивация — зарплата резервиста увеличивается в среднем на 25–40%, оплачивается его переезд, компенсируются расходы на жилье, расширяется перечень социальных льгот. Не отстает и нематериальная составляющая — кандидату дается возможность максимально проявить свои управленческие и организационные способности, продвинуться вверх по карьерной лестнице. Кроме того, поработав в отдаленном регионе и затем вернувшись, резервист может рассчитывать на еще более высокую должность.

За и против

Безусловно, мобильный резерв позволяет компании обеспечить свою региональную сеть квалифицированным и обученным персоналом. Его плюсы очевидны:

Снимается проблема замещения вакантных должностей высшего уровня в филиалах компании, в том числе в отдаленных районах.
Новые назначения на управленческие должности становятся совершенно прозрачными и понятными каждому сотруднику компании.
Сокращается время вхождения в должность новых руководителей (с 6 месяцев до 3–4 недель), следовательно, снижаются расходы на поиск и адаптацию персонала.
Оптимизируются затраты на обучение и развитие сотрудников за счет сокращения общих программ обучения (призванных обучить всех и всему) и создания специальных программ для резервистов.
Повышается лояльность персонала, так как установлены и работают прозрачные критерии оценки, понятны перспективы роста, есть возможность обучения, стажировок и т. д. Талантливые молодые сотрудники связывают свое будущее с компанией.
Привлекая молодых специалистов к решению задач, используя их идеи и энергию, компания с уверенностью смотрит в будущее.

Словом, создание мобильного кадрового резерва помогает снять проблему оперативного заполнения вакантных руководящих должностей в отдаленных регионах и создает дополнительные мотивационные стимулы для молодых специалистов и руководителей.

Но можно отметить и один минус подобной системы. С кадровым резервом необходимо постоянно работать, а значит, нагрузка на HR-подразделения, руководителей компании и самих резервистов ощутимо возрастает. Но если система сформирована грамотно, пользуется поддержкой первых лиц компании, правильно освещается внутри организации, подобные затраты можно и нужно рассматривать как долгосрочные инвестиции в собственное будущее.

Марина Скрыпникова
По материалам E-xecutive.ru