Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Июль 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
1234567
891011121314
15161718192021
22232425262728
293031    

Август 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
   1234
567891011
12131415161718
19202122232425
262728293031 

Все события
Реклама
Сталинские методы руководства. Чем плох «родственный» подбор кадров?
Новости / В мире
03.09.2008
Сталинские методы руководства. Чем плох «родственный» подбор кадров?
 

Создание руководителем родительского образа подразумевает определенного рода проблемы общения. Ведь воспитатель в детском саду не общается с детьми, как с равными, и это вполне естественно, его авторитет не предполагает подобного общения. Многие руководители, забывая об этом правиле, начинают проводить кадровую политику, исходя из «родственного» принципа: то есть, на работу принимаются родственники, друзья, хорошие знакомые.

Такая кадровая политика мотивируется в основном тем, что «своим можно доверять». Этот принцип широко распространен в восточных культурах. Но если особенности восточных культур позволяют подбирать кадры по родственному принципу, то в современном обществе западного типа наибольшее количество обид и недоразумений скапливается именно среди «своих», и чем эти «свои» ближе, тем больше возникает негативных моментов в отношениях. Таково мнение психологов, и нужно признать, что оно справедливо.

Всех нас с самого детства убеждают, что родственные связи — самые надежные. Однако, чем ближе люди друг к другу, тем больше у них возможностей для накопления обид и недоразумений, и это вполне естественно: ведь общение довольно частое и довольно тесное. Недаром ведь говорят, что у близких людей куда больше возможностей и причин ненавидеть друг друга, чем у посторонних.

Кроме того, никто так хорошо не знает слабые, незащищенные места, как близкие люди. И в случае каких-либо проблем в работе, в ход идут не только «рабочие» аргументы, но и «удары ниже пояса» — те самые, семейные. На тех сотрудников, которые членами семьи не являются, подобные семейные «разборки» производят довольно тягостное впечатление, что отрицательно сказывается на работе.

Но даже если оставить в стороне возможность семейных конфликтов на работе, то остается еще один существенный момент, возможно, даже куда более существенный, чем все конфликты вместе взятые. Отцовский имидж руководителя не может сохраняться, если рядом с ним работают родственники. Символ, который подтверждает, что руководитель знает лучше, перестает работать. Ведь практически невозможно сохранить имидж «Отца народов» (или «Отца компании»), если рядом работает жена, брат, сестра и так далее. То же относится и к друзьям детства: люди, которые, фигурально выражаясь, сидели вместе на одном горшке в детском саду и ломали одну и ту же машинку, и сейчас продолжают видеть перед собой старого приятеля, тот самый детсадовский горшок, но никак не авторитет в последней инстанции.

Вам приходилось когда-нибудь читать воспоминания соратников Сталина? Если приходилось, то вы уже знаете ответ на тот вопрос, который я хочу задать: разве около Сталина работали его друзья детства и родственники? Разве кто-то из сталинских соратников мог сказать: «А вот когда мы были маленькими…» или «Готовлю я вчера ужин, а Иосенька мне и говорит…»? Василий Сталин — сын Сталина — был генерал-лейтенантом, командующим военно-воздушными силами Московского военного округа, но никак не членом ЦК, не имел никакой правительственной должности и так далее. Он был военным летчиком и не более того.

Остальные дети Сталина еще менее подходят под определение сотрудников и соратников, и не случайно: Сталин хорошо понимал, что «семейная организация труда» сродни внутрисемейным бракам, в результате которых происходит накопление генетических дефектов и рождаются дети с разнообразными отклонениями (та же «болезнь королей», к примеру).

Кроме того, семья является специфической системой с определенными правилами и ограничениями, гласными и негласными, и в случае совместной работы эти правила и ограничения переходят на нее. В результате ограниченной становится уже не только семейная система, но и рабочая. А все, что ограничено, рано или поздно начинает «застаиваться». Для семьи подобные ограничения оправданы одной из базовых потребностей человека — выживаемостью вида, отдельной особи либо группы особей, но для рабочей системы эти ограничения губительны.

Можно выделить несколько негативных моментов, которые сопровождают «родственный подбор кадров»:

  • утрата руководителем контроля над рабочей ситуацией, если сотрудники являются родственниками и друзьями;
  • утрата руководителем имиджа «Отца»;
  • невозможность или затруднительность распространения принципа «руководитель знает лучше»;
  • появление «привилегированного класса» в среде сотрудников и, как следствие, потеря авторитета руководителя, подрыв его имиджа;
  • ухудшение моральной обстановки в коллективе, возникновение атмосферы подозрительности, когда все следят за всеми, а особенно за «родственниками», скрупулезно подсчитывая доставшиеся им вне очереди и вне заслуг привилегии;
  • возможность манипуляции руководителем со стороны сотрудников-родственников и сотрудников-друзей;
  • демонстрация дружеских и родственных отношений со стороны сотрудников, подобранных исходя из родственных и дружеских отношений, что может полностью разрушить имидж руководителя;
  • возможность компрометации руководителя со стороны сотрудников-родственников и сотрудников-друзей путем разглашения «дружеской» или «семейной» информации (к примеру, сообщения вскользь о том, что руководитель храпит, либо имеет обыкновение читать в туалете журналы никак не способствуют поддержанию имиджа руководителя, а некоторые вполне безобидные факты биографии, особенно из времен детского сада, и вовсе могут полностью разрушить имидж, а то и серьезно скомпрометировать руководителя);
  • появляется возможность разглашения конфиденциальной информации в том случае, если руководитель делится подобной информацией с сотрудниками-друзьями и сотрудниками-родственниками (все тот же принцип «своим можно доверять»);
  • обиды друзей и родственников на «невнимательность» руководителя в случае медленного продвижения по служебной лестнице, недостаточного — с их точки зрения — уровня зарплаты и так далее.

Этот перечень можно дополнять и расширять достаточно долго. Если вы подумаете, то сможете вписать еще несколько пунктов, с которыми вам приходилось сталкиваться в вашей практике.

Наиболее опасен из вышеперечисленного списка пункт о возможной компрометации руководителя путем разглашения некоторых фактов биографии. Казалось бы, ну что тут такого? Особенно, если речь не идет о каких-либо действительно компрометирующих фактах, совершенных низостях и подлостях. Однако представьте, как изменится ваше отношение к руководителю, о котором рассказывают самую безобидную историю: будучи семилетним мальчиком, он боялся гусениц, а однажды, когда упал и разбил нос, долго плакал. С одной стороны — ну какой это компромат? Смех, да и только. А с другой стороны… Невозвратно потерянный имидж «Отца», утраченное уважение сотрудников. Трудно уважать мужчину, который боится гусениц и плачет, разбив в падении нос. А то, что казус произошел много лет назад, никого волновать не будет, в сознании осядет лишь эмоциональная реакция на рассказ, и ее оттуда ничем не вышибить.

О Сталине говорят, что все участники знаменитых эксов были тем или иным образом устранены. Симон Аршакович (Камо), который был чуть ли не учителем Сталина в деле экспроприации экспроприаторов, погиб в автомобильной катастрофе, причем утверждают, что эта катастрофа была организована с подачи Сталина. А все ради того, чтобы сохранить создаваемый Сталиным имидж «Отца народов» и руководителя государства, которому, естественно, несколько неудобно представляться налетчиком на банки.

Конечно, невозможно рекомендовать современным руководителям автомобильные катастрофы в качестве решения кадровых проблем. Да они и не требуются. Достаточно просто не создавать прецеденты, осуществлять подбор кадров таким образом, чтобы вышеперечисленные проблемы просто не могли возникнуть. Ведь если в компании не будут работать родственники и друзья (особенно друзья детства), то и проблем, с ними связанными, не будет.

По материалам ШколаЖизни.ру

HR-Лига

Просмотров: 8617 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
О чем чаще всего врут соискатели при приеме на работу
Как сказать кандидату, что он не подходит
Где взять хороших сотрудников, или Как отсеять бездельников
Как выбрать эффективного сотрудника
Креативный найм: 10 приемов от Volkswagen, IKEA, Uber, LEGO и других известных компаний
Вижу цель: 6 этапов хедхантинга
Сотрудник без опыта работы: брать или не брать?
4 легенды хедхантера: с чего начать и какую выбрать?
6 вопросов, которые нужно задать клиенту для успешного рекрутинга
Семь ненужных ошибок рекрутинга
Перестаньте обманывать на собеседованиях
Четыре направления изменения стратегии найма в новых условиях на рынке
Собираем рекомендации о кандидате
В Швеции к отбору сотрудников привлекли робота
Как выбрать профессионального HR-менеджера?
Три тренда в HR, которые нельзя игнорировать рекрутерам
Как составить текст вакансии, чтобы откликались только нужные специалисты: инструкция для HR
Азбука собеседования: как оценить мотивацию соискателя?
Типы манипуляторов в рекрутинге
13 видов людей, которых никогда не стоит брать на работу
10 ошибок, из-за которых не закрываются вакансии
7 правил переписки с кандидатами для рекрутеров
Как выглядит идеальное собеседование и 3D-модель вопросов
Сказки для кандидатов, или Сторителлинг при подборе
4 типа личности кандидатов: особенности эффективных собеседований
Пять ошибок рекрутера, которые отпугивают кандидата
Искусство переговоров: как «продать» вакансию достойному кандидату?
Лидерский потенциал: как определить будущих управленцев
Почему не закрываются вакансии? 6 ошибок, которые легко исправить
В поисках СEO: как нанять лучшего из лучших
Применение геймификации на этапе подбора
Сотрудник-чайник: как выявить перспективного молодого специалиста
6 шагов к эффективному масс-рекрутингу
12 масок вуду-рекрутинга
Как не ошибиться при найме нового сотрудника
На собеседованиях просят поиграть в видеоигры вместо заполнения анкет
Найти по репостам: как искать сотрудников в соцсетях?
Особенности подбора временных сотрудников
Методы рекрутера в эпоху диджитала
О праве эйчара «шарить» по личным аккаунтам кандидатов
Почему стоит нанимать сотрудников в возрасте за 50
Нанимаем сотрудника за 30 минут
Тестовое задание кандидату: ошибки рекрутеров
Как распознать на собеседовании «токсичного» кандидата
Как правильно выбрать себе заместителя
Медленный яд эйджизма: чем рискуют компании, отказывая зрелым кандидатам
Типы безнадежных вакансий
6 глобальных трендов рекрутмента
Вы бы хотели, чтобы у вас работали исключительно продуктивные люди?
Как организовать поиск новых сотрудников
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Как добиться повышения зарплаты?
Пожаловаться начальству на тяжелую жизнь
Хорошо работать, чтобы получать премии
Повысить квалификацию и занять руководящий пост
Найти другую работу
Объявить забастовку
Меня устраивает моя зарплата

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2019 © МЕДИА-ПРО
2019 © HR-Лига
Copyright © 2005–2019 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.