В начале этого года менеджер International Business Machines Corp. Кейт Райли Теннант предложила коллегам из Китая и Индии перераспределить обязанности среди подотчетных ей инженеров. Но коллеги не откликнулись на призыв. Ей пришлось убеждать менеджеров, находящихся за тысячи километров, в необходимости перестановок. Когда 20 лет назад Теннант пришла в компанию на должность менеджера по тестированию программного обеспечения, ситуация была иной: «Я просто решала, что делать, и люди шли и выполняли», — говорит она, теперь «не все находятся у тебя в подчинении, приходится вести много переговоров и влиять на людей».

Проблема Теннант становится все более распространенной. Менеджеры отмечают, что им все чаще приходится именно влиять на других — а не командовать, — чтобы выполнить собственную работу. Такая тенденция — результат упрощения корпоративной иерархии и стирания границ между подразделениями: менеджеры теперь чаще работают с равными по должности, когда не ясно, чей авторитет выше.

В ответ на это в некоторых компаниях им помогают усовершенствовать навыки влияния. «Сегодня менеджеры нуждаются в этом навыке все больше», — говорит Рич Уэллинс, вице-президент кадровой компании Development Dimensions International Inc. (DDI) Уэллинс утверждает, что спрос на курсы по развитию навыков влияния, проводимые DDI, в последние годы вырос. В другой кадровой консалтинговой компании, Personnel Decisions International (PDI), рассказывают, что сегодня они проводят десятки курсов на тему «Влияние на равных», в то время как пять лет назад это были немногочисленные занятия.

Компания Gerdau Ameristeel Corp. недавно пригласила специалистов PDI для обучения сотрудников навыкам влияния. Этот производитель продукции из стали реорганизует часть рабочих в команды, и некоторые руководители низшего звена проходят обучение для должности методистов, которые будут консультировать и обучать рабочих, но не будут их начальниками. «Это совсем другой набор навыков: «Как мне повлиять на эту группу и завоевать ее доверие?» — поясняет Джон Черчилль, менеджер по обучению и развитию.

Union Bank of California включил курс по обучению влиянию от PDI в свое расписание на этот год, после того как руководители высшего звена во время опроса отметили важность навыков влияния. Уже несколько лет банк поощряет работу сотрудников с коллегами из других групп. Дениз Ашери, директор по обучению и развитию банка, говорит, что этот курс также помог некоторым «командирам» — тем, кто раздает приказы, вместо того чтобы убеждать, — добиться лучших результатов, научившись мотивировать людей, а не командовать.

Менеджеры говорят, что им приходится влиять на других, чтобы работа не стояла. В компании IBM, например, сотрудникам дают следующие советы для улучшения навыков влияния:

• найдите единомышленников;
• ведите переговоры совместно с коллегами;
• идите на компромиссы;
• узнайте, кто может помочь вам добиться своей цели;
• создайте и поддерживайте круг единомышленников.

Кари Барбар, вице-президент IBM по программам обучения, говорит, что она и коллеги заметили, что в последние несколько лет менеджеры нуждались в помощи при работе с проектами, в которых участвовали люди, работающие в других подразделениях. Они создали двухчасовой интернет-курс, который теперь проходят три-четыре раза в месяц около 15 человек. На примерах неудачных межгрупповых проектов участники учатся ставить цели, распределять роли и строить взаимоотношения.

Фрэнк Мартино при реорганизации работы персонала также применил урок, полученный из курса IBM. Мартино руководит примерно 15 разработчиками проекта по совместимости программного обеспечения IBM с продуктами других фирм. Раньше каждый сотрудник направления по развитию бизнеса работал с конкретным инженером из группы Мартино. Он решил создать команды инженеров для работы с сотрудниками группы развития бизнеса. Менеджеры боялись, что изменения могут привести к путанице и потере связей. Мартино назначил лидеров групп, которые помогали бы координировать работу. По его словам, система работает хорошо. «Чем больше мы работаем как международная компания, тем больше нам приходится сталкиваться с работой других полноправных групп, — говорит он. — Это реальность. Надо уметь договариваться».

По материалам «Ведомости»