Если руководство компании имеет четкое представление о целях и стремлениях своих сотрудников, оно забывает не только о слове «текучка», но и, возможно, о слове «убытки». Чего же они хотят? Для ответа на этот вопрос авторы книги The Enthusiastic Employee… изучили предпочтения 2,5 миллионов наемных работников в США.

Точное определение мотивации персонала — не просто академическая задача. Если наши предположения о мотивации недостаточно точны, то они не только не принесут пользы, но и могут бумерангом ударить по всей организации. Здесь нам должны помочь как личные мудрость и опыт, так и результаты специальных исследований, которые избавят нас от предвзятости и влияния мифов и моды.

Прежде чем обратиться к этим результатам, следует заметить, что проблема многочисленных теоретических изысканий в этой области не в том, что им нечего сказать, а скорее в том, что они:

• сосредотачиваются на какой-то одной цели как на центральном факторе мотивации;
• утверждают, что большинство людей разочаровываются в своей цели, и главное — призваны решить проблему разочарования;
• постоянно предлагают новые теории для новых поколений сотрудников.

Обвиняется молодость

Весьма популярны теории, объясняющие, какие служащие и почему постоянно хотят перемен. Эти теории часто излагаются в терминах «новых поколений», потребности и ожидания которых так или иначе отличаются от потребностей и ожиданий их предшественников. Нам говорят, что есть важные различия между поколением baby-boom и Generation X. А что же делать с Generation Y и наступающим ему на пятки Generation D? Теоретически, к каждому из них нужен особый подход, потому что все они разные.

Обвиняется работа

В 1973 году американским Министерством здравоохранения, образования и благосостояния было проведено исследование под названием «Работа в Америке». Его итогом явилось следующее заявление:

Груз проблем, постоянно окружающих человека на рабочем месте, отрицательно сказывается на производительности труда и качестве производимых продуктов. Растет количество забастовок, случаев саботажа. Подрывается физическое и умственное здоровье работника, понижается семейная стабильность. Увеличивается количество случаев злоупотребления лекарственными препаратами и алкоголем. Повышается социальная агрессия.

Это был настоящий обвинительный акт, тут же растиражированный СМИ. Разумеется, когда в качестве виновника всех бед называют один-единственный фактор (в данном случае — «дегуманизация» работы), все уверены в наличии единственного решения. В качестве решения предлагалось «обогащение работы».

Что люди на самом деле говорят о работе

Если расспросить людей, что они чувствуют в отношении своего рода деятельности в противоположность другим аспектам их занятости вроде зарплаты или отношений с руководством, то окажется, что в среднем 76% всех сотрудников всех организаций наслаждаются своей работой.

Почему же тогда кажется, что многие работники не удовлетворены своей работой?

Давайте спросим

Что можно выяснить, спрашивая рабочих об их целях и представлениях просто и напрямик? В ответ на вопрос «чего вы хотите больше всего?» огромное количество служащих не сможет назвать что-то одно, и это нормально. Если человек хочет чего-то одного — например, денег, исключая все остальное, или достижения цели, ради которой готов пожертвовать всем, — это уже психологическая болезнь.

Три фактора

Мы утверждаем, что есть три первичных цели людей на работе: справедливость, успех и товарищество. Эти три цели являются общими для подавляющего числа служащих.

Эти цели не меняются со временем и преобладают над общей культурой — по крайней мере, над культурой экономически развитых секторов общества (единственные сектора, которые мы изучили).

Понимание и установление политики организации и методов, которые соответствуют им, является ключом к высокому моральному облику персонала и устойчивой работе. Нет никакого конфликта между целями большинства сотрудников и потребностями компаний.

Справедливость. В условиях занятости сотруднику требуется справедливое отношение.

Некоторые условия предполагаются просто на основании отношений занятости. Они не связаны с положением в компании или с видом деятельности. Они определены общепринятыми этическими стандартами сообщества. В то время как основные цели остаются неизменными, меняются стандарты, определяющие приемлемые отношения.

Безопасность. Само собой разумеется, что ситуация, когда имеет место угроза жизни или здоровью, требует улучшения.

Уважение. Люди хотят, чтобы к ним относились как к ответственным и взрослым. Это прежде всего относится к рабочим, но верно также и для «белых воротничков». Неприемлемо отношение к сотрудникам как к детям или преступникам, проявляющееся в требовании соблюдения «правил».

Доверие руководству. Главная потребность людей с детства — доверять слову тех, от кого они зависят. Когда сотрудники предполагают, что компания преднамеренно отказывает им в информации, пустота заполняется параноидальными мыслями. Это верный способ отравить отношения между начальством и подчиненными.

Достижения. Сотрудник хочет гордиться результатами, занимаясь чем-то значительным; получать заслуженное признание; гордиться достижениями компании.

Наш статистический анализ показывает, что ощущение значимости достижений имеет шесть первичных источников:

• Рабочий азарт. Насколько работа использует осведомленность, способности и навыки служащего.
• Приобретение новых навыков.
• Возможность выполнения. Наличие возможности обучения, руководства, ресурсов, информации, специалистов, сотрудничества, необходимых для хорошего выполнения работы.
• Осознание важности работы сотрудника для организации, клиента и общества.
• Поощрение. Как нематериальное (простое «спасибо» от босса или клиента), так и финансовое (денежная компенсация и/или продвижение по службе).
• Гордость за свою фирму — ее цели, качественную и полезную продукцию, деловой успех, деловую этику и руководство.

Товарищество. Сотруднику необходимо иметь теплые и интересные отношения с сослуживцами.

Люди — социальные животные: положительное взаимодействие с другими не только приятно, оно является основой умственного здоровья. Мы часто пренебрегаем тем фактом, что организация функционирует не только как деловое юридическое лицо, но также и как сообщество, которое удовлетворяет социальные и эмоциональные потребности его членов.

Понятие товарищества не такое сложное, как понятие справедливости и достижений, и мы в нашей работе подошли к нему несколько позже и уделили ему меньше внимания. Однако мы можем заявить, что в аспекте товарищества лучше всего рассматривать просто отношения между сотрудниками, сопровождающиеся взаимодействием в пределах отделов, а также взаимодействие между отделами и сотрудничество в компании в целом.

Как работает комбинация трех факторов

Наш анализ показывает, что три фактора интересным образом взаимодействуют. Служащие стремятся удовлетворить потребности в справедливости, достижениях и товариществе независимо от степени занятости. Когда все три потребности удовлетворены, движение к целям компании осуществляется с энтузиазмом. Энтузиазм — это не просто ощущение счастья и довольства. Служащие чувствуют, что они работают для большой компании, охотно посвящая ей время и энергию вне зависимости от должности, обязанностей и зарплаты. Лучшая компания для служащих — та, что в значительной степени удовлетворяет их потребности в справедливости, достижениях и товариществе. Пока этого нет, это не более чем «хорошая» компания.

Индивидуальные различия

Мы постоянно говорим о «подавляющем большинстве сотрудников». Но, разумеется, существуют индивидуальные различия. Некоторые люди менее социально ориентированы, чем другие; некоторые являются более чувствительными к несправедливости; для некоторых работа может быть менее важной как источник гордости. На практике эти различия следует учитывать тогда, когда они проявляются в крайней степени: например, когда служащий видит несправедливость на каждом шагу или, наоборот, не замечает ее. На наш взгляд, подобные крайности присущи приблизительно 12–15% населения рабочих. Из них примерно 5% почти неизменно настроены негативно, и около 7% — позитивно.

Для этих крайних случаев наша теория и ее практическое значение не всегда уместны.

Мы утверждаем, что большинство людей хочет работать и гордиться своей работой. Но всем известно, что есть служащие, у которых практически «аллергия на работу», и они делают все, чтобы ее избежать. Для них наш вопрос «Как вы препятствуете демотивации служащих менеджерами?» не имеет смысла. Они немотивированны, и единственный способ управления ими — дисциплинарное взыскание.

Полная им противоположность — те служащие, которых практически невозможно демотивировать, а именно трудоголики. Этим море по колено, и препятствия, которые ставит компания на их пути, они, возможно, даже смакуют — поскольку эти препятствия позволяют им постоянно находиться на работе. Для них также мотивационная проблема, которую мы обсуждаем, является в значительной степени неактуальной.

По материалам E-xecutive