Благодаря IQ вы устраиваетесь на работу, но карьеру делаете благодаря EQ…
После публикации в книге Дэниэла Гоулмана данных о том, что только 15% успеха руководителя объясняются его умственным развитием (IQ), а 85% приходятся на долю эмоционального интеллекта (EQ), мало кто не знает этой довольно новой в сущности аббревиатуры — EQ. Но каким именно образом делает человека успешным эмоциональный интеллект? И значит ли это, что ум руководителю теперь ни к чему, потому что главное — эмоции?

Хотя сам термин «эмоциональный интеллект» и похож на оксюморон, определяется он достаточно просто: это способность понимать эмоции и управлять ими на основе интеллектуальных процессов (то есть умение анализировать то, что происходит в эмоциональной сфере, и руководить им).

Книга Гоулмана появилась как нельзя более кстати. К концу ХХ века оказалось, что почти все основные виды ресурсов в мировой экономике поделены и исчерпываются с поразительной скоростью. Чтобы усилить конкурентоспособность в условиях ужесточающейся конкуренции, руководители стали исследовать в первую очередь человеческие ресурсы — и повышать эффективность работы компании, мотивируя, обучая людей и создавая команды. Тут-то и выяснилось, что популярная в иерархической структуре норма «эмоциям в бизнесе не место» мешает работать в новых условиях.

На самом деле мнение, что на работе должна править чистая и не замутненная эмоциями логика, — это не что иное, как утопия. Целым рядом научных работ подтверждено, что эмоциональность влияет на интеллектуальную и логическую деятельность.

Вопреки популярному мнению, что «эмоциям не место на работе», это (к сожалению или к счастью) не так. Человек в любой момент испытывает какую-то эмоцию. На работе люди не перестают быть людьми, следовательно, эмоциональная составляющая присутствует всегда, во всяком деле, решении или поступке. И у вас самих, кстати, тоже. Другое дело, какое влияние оказывают эмоции — положительное или отрицательное. Долгое время считалось, что отрицательное.

Человек теряет способность думать, испытывая страх, гнев и даже радость (вспомните себя влюбленными). Под воздействием сильных эмоций мы часто принимаем неверные решения. Не желая видеть обратную сторону медали, другими словами — отказываясь прислушиваться к эмоциям, мы лишаемся огромного объема информации. А информация в наши дни, как известно, — ценнейший из ресурсов.

Любая информация из внешнего мира сначала попадает в миндалевидное тело — «эмоциональный мозг» и только потом — в «думающий». Причем миндалевидное тело может счесть внешнее событие требующим немедленного ответа. И, пока неокортекс думает, миндалевидное тело уже реагирует. Возникает эмоция. А мы на логическом уровне еще ничего не успели осознать — неокортекс все еще переваривает массив информации. Иногда видимой информации для анализа недостаточно, но миндалевидное тело кричит: нами манипулируют, нам лгут, нам хотят причинить вред! Причем на угрозу личности миндалевидное тело реагирует точно с такой же интенсивностью, как и на физическую угрозу нашей жизни. Представьте: любая едкая и обидная фраза в наш адрес устраивает в нашем организме такую же бурю, как если бы мы вдруг оказались рядом с рычащим львом или тигром. Пожалуй, это действительно мешает работе. Но не стоит просто проглатывать такое, делая вид, что ничего не произошло, — есть более эффективные способы реагировать на внешние раздражители.

Не стоит также думать, что эмоции всегда мешают работе. Испытывая позитивные эмоции, люди ­работают лучше. Это, в общем, и не удивительно. Люди в хорошем настроении внимательнее относятся к окружающим, что особенно важно, например, в работе продавцов, менеджеров по работе с клиентами, да и, собственно, во всех сферах, где первостепенную роль играет общение.

При этом понятно, что главный в создании эмоционального состояния команды или рабочего коллектива — руководитель. Потому что люди привыкли смотреть на первого «в стае», ориентироваться на его восприятие и настроение. Именно руководитель способен увлекать людей идеей, заражать своей эмоцией, творить ту атмосферу, которая поможет всем работать эффективнее.

Причем эмоционально компетентный руководитель совсем не обязательно создает вокруг себя атмосферу всеобщей любви и бесконечной радости. Он вполне способен подгонять подчиненных, если видит, что проект рискует не завершиться в срок, и пугая последствиями, и воодушевляя результатами, и раздувая злость на конкурентов. Разница между эмоционально компетентным и эмоционально некомпетентным руководителями в том, что первый использует свой эмоциональный репертуар осознанно. Он может наорать, стуча кулаком по столу, а может улыбнуться и похлопать по плечу — четко понимая, что он сейчас делает и зачем.

Большинство руководителей привыкают к тому или иному стилю управления и неосознанно пользуются только им одним: кто-то больше кричит, а кто-то — улыбается. И в том и в другом кроется немало неприятностей. Но самое грустное, если руководитель становится «toxic», как это называют в Америке. Такой «ядовитый» босс срывается на своих подчиненных, резко критикует их в присутствии коллег, высказываясь едко и саркастически, постоянно вмешивается в их работу, придирается по мелочам…

Поразительно, но согласно исследованиям, проведенным в одной международной гостиничной сети, из десяти контактов, вызывающих у менеджеров негативные эмоции, девять приходилось на общение с руководством. Оно становилось причиной душевного дискомфорта значительно чаще, чем столкновения с клиентами, постоянные перегрузки, сложности корпоративной политики и личные проблемы. Так что развитие эмоциональной компетентности очень часто включает расширение поведенческого репертуара у лидера.

Будем эгоистами!

Зачем руководителю высокий уровень эмоционального интеллекта? Прежде всего — для себя самого. Руководитель — тоже человек (о чем часто забывают и окружающие, и он сам), и в течение рабочего дня он испытывает массу эмоций, в большей части негативных. Если руководитель не относится к типу «toxic», то предпочитает не демонстрировать и никоим образом не проявлять эмоции (особенно негативные). Он прекрасно понимает, что криком добьется малого, а другой способ выражать эмоции ему просто не известен. Как управлять этими эмоциями, он также не знает. Между тем гормоны стресса еще долгое время после завершения рабочего дня продолжают гулять в нашей крови. В итоге вечером мы имеем головную боль и повышенное давление, а через несколько лет — инфаркты, инсульты и прочие сердечно­сосудистые заболевания.

Вынужденный постоянно скрывать свое настроение, руководитель теряет способность испытывать эмоции в общении не только с коллегами, но и с друзьями, и даже родными людьми. Тут и начинается увлечение экстремальными видами спорта, сумасшедшая езда на машине (потому что эмоции необходимы нам для нормальной жизнедеятельности), с одной стороны, или депрессия — с другой. Такой ситуации можно избежать, умея управлять эмоциями.

Что нас учили в детстве делать с эмоциями? Правильно — скрывать, подавлять, контролировать. «Веди себя прилично», «мальчики не плачут», «хорошие девочки не должны ругаться» и т. д. Однако все подавленные эмоции, во-первых, копятся, во-вторых, влияют на организм. И вот те самые инсульты, инфаркты…

Сильные эмоции мы худо-бедно осознавать умеем: когда уже хочется убить от злости или прыгать от радости, мы понимаем, что именно чувствуем. Но большинство эмоциональных состояний, переживаемых нами в течение рабочего дня, мимолетны: хлопнула дверь за спиной — легкий мгновенный испуг, трезвонит телефон в кабинете за стенкой — раздражение. А ведь именно из таких, казалось бы, незначительных ощущений к концу дня складывается «хочу убить». И управлять уже накопившейся, сильной эмоцией гораздо сложнее, чем постепенно нарастающим раздражением. Именно поэтому развитие эмоциональной компетентности начинается с осознания мимолетных базовых эмоций (радость, гнев, страх, печаль).

Эмоционально компетентный руководитель чуток не только к себе, но и к своим сотрудникам: заметит, если кто-то из коллег расстроен или разозлен, а в некоторых случаях поймет и причину происходящего. По выражению лица, по интонациям, фразам или нетипичному поведению. И он учитывает эмоциональное состояние сотрудника. Например, помнит о том, что человек, испытывающий сильную эмоцию, не может в этот момент продуктивно думать. Бесполезно объяснять что-либо менеджеру, на которого только что накричал клиент. Бесполезно заставлять человека сосредоточиться на задании, если ребенок лежит дома с высокой температурой. В таком случае сотрудника стоит отправить домой — толку от него все равно будет немного. Напрасно требовать эффективной работы после успешно завершенного крупного проекта — лучше отпустить их в ближайший бар…

Только разобравшись в собственных чувствах и состоянии окружающих вас людей, можно говорить об управлении.

Следующая ступень развития эмоциональной компетентности — управление своими эмоциями. Не контроль. Не подавление. А именно управление. В чем разница? И контроль, и подавление загоняют ­эмоции внутрь, где они и копятся. Управление позволяет выпустить эмоции. Различные техники разбираются на тренингах, о многих можно прочитать в книгах по стресс-менеджменту. Немало упражнений основаны на тренировке дыхания и направлены на изменение своего физического состояния. Иногда важно проанализировать и собственные мысли, которые часто бывают причинами эмоций…

По материалам «Новый менеджмент»