Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Сентябрь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
      1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
30      

Октябрь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
 123456
78910111213
14151617181920
21222324252627
28293031   

Все события
Реклама
Лидерский потенциал: как определить будущих управленцев
Новости / В мире
23.04.2019
Лидерский потенциал: как определить будущих управленцев
 

На какие показатели стоит обратить внимание, отвечая на вопрос, способен ли сотрудник или менеджер осваивать более сложные управленческие роли?

Определение будущих лидеров внутри компании является одним из ключевых вызовов бизнеса. Цифры говорят сами за себя. По данным исследования UNC Kenan-Flagler Business School, 47% компаний считают, что их текущий кадровый резерв не отвечает будущим потребностям бизнеса. 85% компаний сталкиваются с нехваткой подготовленных преемников на ключевые лидерские позиции, даже при наличии кадрового резерва.

Особенно остро вопрос определения и развития будущих лидеров стоит в IT-компаниях, в которых работает большое количество сильных программистов, инженеров и архитекторов, но критично не хватает людей, которые хотят и могут реализовывать себя на управленческих ролях.

Руководители компаний озадачиваются множеством вопросов. Как понять, кто из рядовых сотрудников и менеджеров сможет со временем принять большую управленческую ответственность? Кто из них, обладающих необходимой экспертизой, сможет в будущем стать лидером? А кто готов нарабатывать уникальную экспертизу, но не готов к принятию важных управленческих решений?

Пример из практики. Как обучаемость на опыте связана с деловым успехом и карьерным продвижением:

Генеральный директор одной крупной компании хотел продвинуть на роль своего будущего преемника сильного функционального руководителя. Это молодой амбициозный человек с впечатляющей историей успеха. Для большинства подчиненных он был ролевой моделью, его уважали коллеги за энергичность, искренность и самоотдачу.

Как это часто бывает, генеральный директор был больше «про бизнес, а не про людей», однако обладал выраженной интуицией. Терзаемый «смутными сомнениями», не понимая, что именно не дает ему принять окончательное решение о продвижении, он обратился к аналитикам, чтобы осуществить независимою оценку потенциала менеджера. В результате оценки оказалось, что он действительно обладает развитыми компетенциями и сильной мотивацией. Неожиданно выяснилось и другое.

Дело в том, что его настоящая история успеха, будучи подлинной, имела невидимые подводные камни. Он неосознанно выбирал лишь те роли и карьерные возможности, в которых чувствовал уверенность, что справится с ними на все 100%, несмотря на сложности. Таким образом, он избегал предлагаемых карьерных продвижений, если не чувствовал высокую вероятность успеха. Внутренний голос всегда подсказывал ему, насколько он сможет опереться на накопленный опыт для достижения успеха, а где необходимо будет выходить за пределы имеющегося опыта, т. е. сталкиваться с неопределенностью и необходимостью рисковать. С учетом результатов оценки было принято взвешенное управленческое решение, а также был разработан действенный подход к дальнейшему развитию менеджера.

Компания Korn Ferry выделила 7 ключевых характеристик, на основе которых можно прогнозировать, способен ли сотрудник или менеджер осваивать более сложные управленческие роли:

  1. Мотивация к продвижению. Руководители с высоким потенциалом стремятся оказывать влияние на коллег и организацию в целом, нести высокую ответственность. Ключевыми мотиваторами являются стремление к карьерным продвижениям, понимание собственных целей и планирование своего будущего.

  2. Формирующий опыт. Опыт решения сложных задач помогает развивать широкий набор таких критично важных компетенций лидеров, как понимание бизнеса, стратегическое видение, принятие решений, управление изменениями, навыки межличностной коммуникации и пр.

  3. Обучаемость на опыте. Этому критерию хотелось бы уделить особое внимание. Согласно исследованиям High-Potential Management Survey, Corporate Leadership Council, эффективные сотрудники не всегда обладают высоким потенциалом, но потенциальные сотрудники чаще всего демонстрируют высокую эффективность. Именно поэтому обучаемость на опыте (англ. Learning agiliry) — понятие, которое последнее время затребовано практически в любой компании. Особенно громко это качество заявляет о себе сейчас, во времена стремительно нарастающей цифровой трансформации бизнеса.

    Итак, обучаемость на опыте — это умение извлекать уроки из опыта и успешно применять их в новых или нестандартных ситуациях. Именно способность обучаться на опыте является основным фактором, предсказывающим успешность сотрудника в новых для них ситуациях. Для того чтобы точно определить, какие конкретно способности определяют обучаемость на опыте, важно учесть следующие ее составляющие (оставляю названия данных способностей на английском, т. к. точного и достаточно краткого перевода пока нет):

    • Mental Agility — широта мышления, любознательность, сообразительность и умение находить новые связи в разноплановой информации.
    • People Agility — открытость по отношению к людям, способность эффективно взаимодействовать с разными по типу людьми, понимать их уникальные особенности, интересы и ограничения, находить индивидуальный подход и мотивировать других для достижения целей компании.
    • Change Agility — открытость к переменам, способность постоянно изучать новые варианты и решения, стремление инициировать и возглавлять процессы изменений компании.
    • Result Agility — способность добиваться результатов в новых и/или более сложных ситуациях, управлять одновременно несколькими проектами, стремление самостоятельно ставить себе амбициозные цели и постоянно «повышать планку».

  4. Самоосознавание. Способность складывать четкое представление о своих сильных сторонах и зонах развития, открытость к обратной связи от людей и окружающей действительности, способность «здесь-и-сейчас» понимать, как тебя воспринимают люди в конкретной ситуации, и как реагируешь на обстоятельства ты сам, с тем, чтобы находить более эффективный способ действия.

  5. Лидерские качества. Личные качества, которые определяют лидерское поведение. Речь идет об умении видеть общую картину, не игнорируя важные детали и «видеть лес за деревьями», страстное стремление реализовывать именно долгосрочные цели, умение эффективно действовать в ситуациях неопределенности, способность видеть возможности и перспективы, оптимистично воспринимать сложности и вызовы, стремление принимать на себя лидерскую роль.

  6. Способность решать сложные проблемы. Умение заметить тенденции и повторяющиеся сценарии, а также делать выводы на основе неоднозначных данных. Исследования подтверждают, что способность решать проблемы влияет практически на все аспекты рабочей эффективности и потенциала.

  7. Риски карьерного провала. Не все даже сильные лидеры умеют управлять особенностями своего характера, которые могут привести к карьерному провалу. Карьерные риски с большей вероятностью проявляются на более высоких позициях. т. к. ожидания от их деятельности выше, следовательно, последствия неудач становятся более серьезными. Наиболее весомые карьерные риски — склонность к непоследовательности в решениях и действиях, микроменеджменту; неприятию альтернатив и идей других людей.

Таким образом, именно тот, кто открыт новому, способен применять на практике непривычные для себя модели поведения и новые знания, принимать вызовы и достигать результат в нестандартных ситуациях. Критично важно вовремя и точно определить тех, кто в компании сможет в будущем принимать на себя все новые и новые вызовы изменяющегося бизнеса.

Эти люди и есть потенциал будущего успеха вашей компании, и о нем необходимо заботиться уже сейчас — т. е. удерживать и развивать таких людей, предоставляя им соответствующие роли и проекты.

И в завершение, самое важное, что я слышу в словах Learning Agility — это созвучие слова agile (аджайл) словам жил, живой, жить. Становиться более живым, живо реагирующим и меняющимся — это то, что позволит нам справиться с новыми вызовами непредсказуемой реальности VUCA-мира и тотальной диджитализации. В конце концов, роботизация, цифровая трансформация и «интернет всего» — это про людей, а не про роботов.

Вас может заинтересовать

Журнал для руководителей и HR-ов «Управление персоналом»

«Управление персоналом» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами.

О журнале
Свежий номер
Пролистать журнал

Приобрести издание

 

Александр Костерин

Дело

Просмотров: 566 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Пролет над гнездом кукушки, или Где мы будем искать персонал через 10 лет?
Как сделать собеседования еще эффективнее: 6 советов рекрутеру
Як правильно відмовити особі у працевлаштуванні?
Как отсеять неподходящих кандидатов еще до собеседования
О чем врут соискатели и работодатели на собеседованиях
Собеседование в формате блиц
Работа и описание вакансии: в чем разница?
Soft skills — как их оценить на собеседовании у кандидатов?
Как HR-менеджеру организовать видеоинтервью
5 правил проведения собеседования в чате
Нанимаем топ-менеджера: пошаговая инструкция
Меняем стратегию найма в новых условиях рынка: 4 направления
Эффективность воронки подбора персонала, или При чем здесь Agile
Стратегия проактивного рекрутинга
4 новых метода рекрутинга: опыт французских компаний
О чем чаще всего врут соискатели при приеме на работу
Как сказать кандидату, что он не подходит
Где взять хороших сотрудников, или Как отсеять бездельников
Как выбрать эффективного сотрудника
Креативный найм: 10 приемов от Volkswagen, IKEA, Uber, LEGO и других известных компаний
Вижу цель: 6 этапов хедхантинга
Сотрудник без опыта работы: брать или не брать?
4 легенды хедхантера: с чего начать и какую выбрать?
6 вопросов, которые нужно задать клиенту для успешного рекрутинга
Семь ненужных ошибок рекрутинга
Перестаньте обманывать на собеседованиях
Четыре направления изменения стратегии найма в новых условиях на рынке
Собираем рекомендации о кандидате
В Швеции к отбору сотрудников привлекли робота
Как выбрать профессионального HR-менеджера?
Три тренда в HR, которые нельзя игнорировать рекрутерам
Как составить текст вакансии, чтобы откликались только нужные специалисты: инструкция для HR
Азбука собеседования: как оценить мотивацию соискателя?
Типы манипуляторов в рекрутинге
13 видов людей, которых никогда не стоит брать на работу
10 ошибок, из-за которых не закрываются вакансии
7 правил переписки с кандидатами для рекрутеров
Как выглядит идеальное собеседование и 3D-модель вопросов
Сказки для кандидатов, или Сторителлинг при подборе
4 типа личности кандидатов: особенности эффективных собеседований
Пять ошибок рекрутера, которые отпугивают кандидата
Искусство переговоров: как «продать» вакансию достойному кандидату?
Почему не закрываются вакансии? 6 ошибок, которые легко исправить
В поисках СEO: как нанять лучшего из лучших
Применение геймификации на этапе подбора
Сотрудник-чайник: как выявить перспективного молодого специалиста
6 шагов к эффективному масс-рекрутингу
12 масок вуду-рекрутинга
Как не ошибиться при найме нового сотрудника
На собеседованиях просят поиграть в видеоигры вместо заполнения анкет
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Ведется ли в вашей компании контроль за тем, как сотрудники используют рабочее время?
Да, и весьма строгий
Да, но только формально
Нет
Не знаю

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2019 © МЕДИА-ПРО
2019 © HR-Лига
Copyright © 2005–2019 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.