Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Календарь-заставка на рабочий стол





Facebook
Календарь событий
Февраль 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
    123
45678910
11121314151617
18192021222324
25262728   

Март 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
    123
45678910
11121314151617
18192021222324
25262728293031
       

Все события
Реклама
«На твоей совести», или Кто должен вовлекать персонал в работу
Новости / В мире
22.01.2019
«На твоей совести», или Кто должен вовлекать персонал в работу
 

Есть мнение, что в скором времени работодатели откажутся тратить деньги на программы «вовлеченности» персонала и вопрос мотивации окажется на совести самого сотрудника. Так ли это?

Существует мнение, что вовлеченность сотрудника должна быть на совести самого сотрудника, а не работодателя. Многие компании из кожи вон лезут, чтобы обеспечить высокую эффективность персонала, но как будет меняться ситуация по мере развития технологий и замены многих профессий роботами? Нужно ли компаниям вкладывать деньги в такие программы? Почему нередко от опросов вовлеченности нет ожидаемых результатов, при этом в мире появился большой интерес к программам «счастья сотрудников».

«Вовлекать» или «удовлетворять»

Нередко понятия «вовлеченность» и «удовлетворенность» смешиваются, хотя с позиции работодателя между ними есть принципиальная разница. Если спросить удовлетворенного сотрудника, нравится ли ему работать в этой компании, ответ будет положительный, но не факт, что от этого он приносит пользы больше, чем все остальные. Вечером дверь офиса не успевает закрываться — это удовлетворенные сотрудники спешат с работы домой. Вовлеченный сотрудник же готов пробежать «дополнительную милю», берет на себя новые задачи и показывает результаты выше среднего уровня.

Будут ли работодатели будущего вкладываться в повышение уровня удовлетворенности и вовлеченности своих сотрудников? Любые инвестиции предполагают расчет эффективности — вернутся ли вложенные время и деньги к работодателю в виде конкретного материального выражения? Сторонники программ вовлеченности ссылаются на многочисленные исследования, начиная с классического Q12 компании Gallup, согласно которым при повышении вовлеченности персонала меняются важные финансовые и операционные показатели компании. Чаще всего говорят об увеличении объемов продаж, производительности и чистой прибыли, снижении текучести, улучшении показателей безопасности, удержания и удовлетворенности клиентов. Поэтому в будущем работодатели, скорее всего, будут заинтересованы вкладываться в программы вовлеченности не менее активно.

При этом удовлетворенность можно расценивать скорее как бонус — приятный для работника, но не обязательный, а иногда даже вредный для работодателя. Один из свежих примеров: последовав общей моде, многие компании стали внедрять удаленные рабочие места. Если для одних работодателей и отдельных профессий этот эксперимент оказался крайне удачным, то другие потерпели фиаско. Оказалось, что далеко не все научились эффективно управлять удаленными сотрудниками и командами: ставить четкие цели и контролировать результаты, обеспечивать эффективные кросс-функциональные коммуникации и высокий уровень удовлетворенности клиентов. Некоторым компаниям даже пришлось «откатить назад» и вернуть персонал обратно в офисы. Поэтому в будущем за свою удовлетворенность, в отличие от вовлеченности, сотрудники в первую очередь будут отвечать сами.

Работа над ошибками

За последние годы отношение к теме корпоративной культуры сильно поменялось, на программы по трансформации культуры наблюдается большой спрос со стороны первых лиц крупных компаний. Пришло понимание, что отдельные программы и инициативы как «лоскутное одеяло», которым невозможно закрыть все потребности компании. Без системного подхода на всех этапах жизненного цикла работы с сотрудниками невозможно обеспечить организации устойчивое конкурентное преимущество на длительный период.

Многие компании всерьез взялись за разработку и внедрение миссии, видения и ценностей, чтобы как внутри, так и снаружи четко обозначить свои приоритеты и планы. Эта система кодов и координат, которая легко помогает отделить «своих» от «чужих»: «Если ты разделяешь наши ценности, то добро пожаловать в нашу команду!» С вовлеченностью также не будет сложностей, если новый сотрудник изначально попал в подходящую для него компанию. Поэтому сейчас так много внимания уделяется процедурам отбора: через многочисленные «фильтры» на входе проходят те, кто обладает высокой мотивацией и соответствует корпоративной культуре конкретной организации.

Программы вовлеченности должны быть органично встроены в общую систему работы с персоналом, чтобы не принести больше вреда, чем пользы. Самая большая, при этом достаточно типичная ошибка — игра в «вовлеченность». В компании проводится опрос, сотрудники старательно отвечают на длинный список вопросов, высказывают свои пожелания и предложения по улучшениям. После чего результаты обрабатываются, докладываются руководству и не меняется ровным счетом ничего. В данном случае срабатывает принцип «спросил — почти пообещал». Если работники не получают ожидаемую обратную связь и не видят реальных улучшений, у них наступает разочарование в самом инструменте и в руководстве компании, а вовлеченность не повышается, а падает.

Культура счастья

Еще один важный момент, тесно связанный с программами вовлеченности — это психологические манипуляции. Когда в компании работает сразу несколько поколений сотрудников, у которых значительно отличаются интересы, мотивация и драйверы к работе, многие программы исследования вовлеченности и мотивации проходят под лозунгом: «Где у него кнопка?». При этом у сотрудников за долгие годы вырабатывается стойкий иммунитет к подобным экспериментам над собой. Им хочется ощущать себя не просто винтиками, а активными участниками этой системы, у которых есть свобода выбора и смыслы, ради которых они работают в этой компании. Поэтому сейчас изменения переживают многие традиционные системы и инструменты: начиная от целеполагания и оценки эффективности, заканчивая предоставлением обратной связи и программами развития. С учетом новых трендов — баланса работы и жизни, здоровья, экологического сознания — культура счастья в последние годы воспринимается многими сотрудниками гораздо более позитивно, чем культура достижений и повышения эффективности. Для многих работодателей это большой вызов, каким образом соединить эти понятия, чтобы одновременно быть привлекательным для соискателей и финансово успешной компанией.

Любопытно, что яркие примеры по повышению вовлеченности и удовлетворенности (бесплатное питание, фитнес-залы, капсулы сна, маникюр или бар со свежевыжатыми соками в офисе) — это гораздо более сложные инструменты мотивации, чем может показаться на первый взгляд. Для определенных индустрий, в первую очередь высокотехнологичных компаний с большим количеством сотрудников поколений Y и Z, они становятся уже отраслевой нормой, а не конкурентным преимуществом. Если ты этого не предложишь своим сотрудникам, они с высокой долей вероятности пойдут на работу в другие подобные компании. Такие программы нацелены в первую очередь на привлечение и удержание самых высококонкурентных профессий (например, программистов), а остальным сотрудникам достаются в придачу. Нередко они позволяют работодателям не переплачивать в заработных платах и бонусах в сравнении с другими индустриями за счет сильного бренда и уникального набора дополнительных льгот.

Одно из свежих решений Ричарда Брэнсона, основателя группы компаний Virgin, про введение для своих сотрудников «безлимитного» оплачиваемого отпуска — иллюстрация как раз на эту тему. С одной стороны, это интересный ход, опережающий сложившиеся рыночные практики и отвечающий духу времени, который позитивно влияет на мотивацию, вовлеченность и лояльность сотрудников. С другой — за этим решением стоит точный расчет и логика, завязанные на бизнес-результатах, о которых говорит сам Брэнсон: «Надо смотреть, сколько люди сделали, а не сколько проработали… Пока наши сотрудники хорошо справляются с работой, они могут брать столько выходных, сколько захотят». Поэтому не надо испытывать иллюзий на эту тему — в любой, даже самой прогрессивной и креативной компании, ценят эффективность и результаты.

Вас может заинтересовать

Журнал для руководителей и HR-ов «Управление персоналом»

«Управление персоналом» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами.

О журнале
Свежий номер
Пролистать журнал

Приобрести издание

 

Ольга Литвинова

Forbes

Просмотров: 316 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Ищите любую возможность сказать сотрудникам «спасибо»
Как построить сильный HR-бренд и что это вам даст
Привлечь и удержать поколение Z: пять советов работодателям
Четыре рабочих дня вместо пяти — миф или реальность?
Каждому свое: 3 поколения сотрудников и особенности их мотивации
Переход на четырехдневную рабочую неделю: реально ли это в Украине
HR-брендинг: 9 вопросов, которые надо срочно задать вашим сотрудникам
Почему ваши подчиненные не хотят работать
Почему сотрудники уходят
Компании по всему миру тестируют 4-дневную рабочую неделю
6 факторов, которые взорвут интерес к работе у сотрудников
Как удержать миллениалов
Глупые правила, из-за которых увольняются сотрудники
Как поддержать сотрудников, не повышая им зарплату
Как взбодрить отдел продаж: 6 рабочих инструментов
Как компании стать «магнитом» для талантов: 9 новых трендов
Кадрова політика на підприємстві: як та кого потрібно утримувати
8 «кирпичиков» для укрепления вашего бренда работодателя
Как улучшить мотивацию сотрудников: 8 практических советов
Как удержать ключевых сотрудников компании
Что означает «открытый бренд работодателя»
Работа с сердцем: 10 драйверов вовлеченности персонала
Утримання кадрів на підприємстві: як та кого потрібно утримувати
Как построить успешный HR-бренд для молодых сотрудников
Как работать с текучкой кадров
«Ранил»! «Убил»! «Мимо»! Как мотивировать сотрудников методами геймификации
Как нельзя мотивировать сотрудников
Как повысить эффективность команды: три совета из Силиконовой долины
Внутренний огонь: 8 ключей к нематериальной мотивации
16 элементов бренда работодателя
Как привлечь и удержать сотрудников поколения Z
Почему HR — это новый Маркетинг?
Как защитить лучших сотрудников от выгорания
Завоевать сотрудника-звезду: 7 отпускных стратегий, которые сделают вашу компанию лучшим местом работы
Кроме денег: как мотивировать сотрудников с помощью свободы, харизмы и тапочек
Украинские работодатели пытаются догнать мировой уровень комфорта работы в офисе
Сторителлинг в HR: приемы художественной литературы как рецепт хорошей истории
Бонусы для персонала. Как успешные компании вознаграждают сотрудников
KPI: как избежать ошибок и достичь поставленных целей
Правильно ругайте и мотивируйте подчиненных
7 способов «наказания KPI-ем»: отечественные практики
7 советов для брендинга работодателя с небольшим бюджетом
Последствия «войны плюшек» и риски привлечения компенсациями
Ловушки ложной мотивации
Как помочь «выгоревшему» сотруднику: юридические аспекты
KPI для творческих сотрудников: разработка и внедрение своими силами
Как поддерживать вовлеченность сотрудников (чек-лист для менеджера)
Премії: роль у системі оплати праці та особливості
Как повысить мотивацию сотрудников без финансовых вложений
Лайфхак мотиваторів персоналу, або Секрети HR-менеджменту
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Существует ли в вашей компании «дресс-код»?
Да, стиль одежды всех сотрудников регламентирован внутренними нормативными документами и строго контролируется
Обязательные требования к одежде установлены только для отдельных категорий сотрудников
Формально требования к стилю одежды персонала прописаны, но на деле чаще всего не соблюдаются
Официально требования к внешнему виду сотрудников не зафиксированы, но существуют негласные нормы, которых принято придерживаться
Дресс-код в компании не действует; внешний вид сотрудника — его личное дело

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2019 © МЕДИА-ПРО
2019 © HR-Лига
Copyright © 2005–2019 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.