Руководитель отдела продаж Василий Петров стоял во главе довольно успешного подразделения компании и считал себя неплохим менеджером. Но некоторые сотрудники постоянно его подводили. Один с завидной регулярностью допускал ошибки в документах, другой категорически не хотел или не мог быть более клиентоориентированым. Третий же член команды, и того хуже, показывал низкие результаты в продажах из-за элементарной лени и рассеянности — не перезванивал клиентам после первого контакта. Шеф Василий несколько раз обращал внимание подчиненных на недочеты в работе, но вместо изменений добился лишь напряжения в отношениях: сотрудники надулись и ополчились против него, один из них даже заявил о желании уволиться, а в самый пик сезона это нанесло бы удар по бизнесу (не говоря уже просто о потере члена команды).
Василию пришла в голову мысль обратиться к консультанту, который бы подсказал, как нужно говорить с подчиненными, чтобы и «косяки» были исправлены, и отношения сохранились хорошие, а в идеале, еще и мотивация выросла.
Так мы с Василием и познакомились. Это оказался заряженный, вовлеченный, любящий свое дело руководитель, искренне стремящийся к совершенствованию, готовый пробовать новое. Мы быстро нашли общий язык, вместе разобрали ошибки Василия в коммуникации с командой и натренировались правильно преподносить обратную связь сотрудникам. Василий смог донести замечания в максимально корректной форме, не задевая людей и мотивируя их на конструктивное исправление недостатков.
В результате нового подхода к коммуникации восстановились отношения в команде, менеджеры скорректировали работу и стали работать эффективнее.
А я на основе этого случая решила написать статью, чтобы помочь другим руководителям более эффективно давать обратную связь подчиненным. Все в одну статью, конечно, вместить нельзя, но даже несколько простых приемов могут преломить ситуацию.
Итак, вот мои ключевые рекомендации на тему разговора с сотрудниками по поводу их недостатков в работе.
Помните про принцип «бутерброда»
Наверняка вы слышали про принцип бутерброда. Схематично его можно изобразить как «+ – +»: начинать любой сложный разговор нужно с позитива и заканчивать позитивом. В начале, например, отметить способности или результаты сотрудника и лишь потом говорить о том, что требует корректировки.
Почему это важно?
Если человек услышит только негативный комментарий в свой адрес, его самолюбие будет задето, он почувствует негодование — ведь в остальном-то он молодец, почему про это не говорят? Сотрудникам важно чувствовать себя хорошими, принятыми коллективом и руководителем, чтобы уровень стресса не нарастал. Сотрудник, находящийся в стрессе, вряд ли сможет обеспечить хорошие результаты в работе. Поэтому, если хотите, чтобы информация была воспринята конструктивно, а не в штыки, пользуйтесь правилом бутерброда.
Пример:
Попробуем фразу «Ты десять раз уже неправильно оформлял заявки!» заменить на сложную бутербродную конструкцию + – +:
+ «Ты показываешь лучшие результаты по сделкам в нашем отделе, и я это очень ценю».
– «И при этом в десяти последних заявках ты указывал название товара с ошибкой. Из-за этого после доставки клиенту товара иногда выясняется, что это не совсем то, что он просил».
+ «Я знаю, что это происходит случайно, я тоже иногда ошибаюсь в документах, мы все люди. Но, давай посмотрим, что можно сделать. Ты один из самых конструктивных людей, которых я знаю, давай попробуем найти решение, как в будущем исключить появление таких ошибок».
Избегайте оценочных суждений, полагайтесь на факты
Отделяйте факты от суждений в своей речи. Чем больше фактов, тем меньше будет обид и претензий со стороны подчиненных, тем больше вероятность, что вас услышат правильно. Вспомните, когда к вам обращаются со словами «ты постоянно…», «ты все время…», «ты всегда…», «ты никогда…», «все люди как люди, а ты…», или когда кто-то переходит на эмоции и на личности, какую реакцию это вызывает? Вызывает ли это желание сотрудничать и менять подход к работе? Конечно, нет. И у ваших сотрудников тоже не вызовет.
Пример:
Наш Василий обращался к подчиненными с низкими показателями продаж примерно так: «Ты вообще продавать не умеешь, ты когда-нибудь уже собираешься работать или как?! При всем уважении, я думаю, ты просто ленишься и не стараешься!»
Вместо этого надо было говорить так: «Объем продаж по твоим сделкам составил 30 рублей в этом месяце и 40 рублей в прошлом, это примерно на 20% ниже, чем у остальных менеджеров. Я заметил, исходя из отчетности, что ты перезваниваешь клиентам только в 20% случаев, а остальные 80% оставляешь без внимания. Возможно, есть какая-то причина, почему так происходит. Ты готов об этом поговорить?»
Еще примеры из других ситуаций, чтобы было наглядно, в чем разница между суждениями и фактами:
-
Вместо «Вам не кажется, что вы слишком часто критикуете других?» можно сказать: «Вы три раза за последнее время сделали замечания другим людям».
-
Вместо «Вы ведете себя безобразно» — «Во время совещания Вы назвали Марью Ивановну чайником, а Петра Петровича занудой» (дословное цитирование того, что сказал человек).
По моему опыту, люди обычно не умеют говорить языком фактов. На тренингах я иногда ставлю эксперимент — прошу участников на протяжении 10 минут о чем-то рассказывать коллегам. Как думаете, какая доля фактов звучит в речи? Ответ вас удивит: максимум 1% — факты, остальное — сплошные суждения. Привычки ссылаться на факты нет в нашей культуре, этому действительно необходимо учиться. И это не так просто, как может показаться на первый взгляд. Но даже если вы просто начнете подмечать, сколько фактов присутствует в вашей речи, и попытаетесь осознанно увеличивать их долю, в том числе и в неприятных разговорах, это улучшит ситуацию.
Говорите за себя
Говорите лично от своего имени, о своем видении ситуации и своих чувствах, а не как должно быть вообще и не от лица целого коллектива. Никто не хочет быть отвергнутым «племенем», а высказывания типа «весь коллектив так считает» воспринимаются очень болезненно, потому что интерпретируются как отвержение со стороны других людей. В голове у того, кто слышит в свой адрес подобные слова, тут же загорается красная лампочка «Я одинок, никто не любит меня и не принимает». Как психотерапевт я могу сказать, что травма отверженности, выражающаяся как чувство одиночества и отделенности — самая распространенная в нашем обществе. Достаточно маленького триггера, чтобы во внутреннем мире человека развернулась целая трагедия. А, как мы говорили ранее, стрессующий или сопротивляющийся сотрудник — это не то, чего мы хотим в результате разговора.
Пример:
В нашем случае с Василием оказалось, что он все время говорил от имени коллектива. «Весь коллектив считает, что Вы нас подводите» мы заменили на «Я обеспокоен, так как из-за этого могут сорваться показатели нашего отдела, а от этого зависит часть общей премии».
Еще примеры:
- «Вы бесите этим меня и других» заменить на «Я чувствую дискомфорт, когда с этим сталкиваюсь».
- «Приличные люди так не поступают» заменить на «Я тревожусь, что это воспримется другими как грубость, даже если ты имел в виду что-то другое».
Не отчитывайте людей публично
О негативных вещах говорите наедине. Это еще одно правило, которое связано с травмой отверженности. Людям важно сохранять статус и авторитет в глазах своего «племени». Поэтому прилюдно говорите о человеке только хорошие вещи, а замечания делайте наедине. Люди будут вам благодарны за этичность и эмоциональную компетентность.
Давайте четкие инструкции
Людям нужна четкая позитивная инструкция ожидаемого от них поведения. Этот пункт во многом похож на необходимость говорить о фактах. Мы часто формулируем просьбы к другим людям так, что они додумывают что-то сами в уме. Это естественное свойство психики — «докручивать», достраивать реальность.
Пример:
Совсем недавно была ситуация, когда коллега сказал мне про буклет: «Эта штука кажется слишком белой». Я «достроила» реальность, не уточнив, что он имеет в виду, и сделала буклет серым. Оказалось, он предлагал убрать заливку и оставить один лишь контур. Таких примеров можно привести сотни. Если вернуться к нашему примеру с Василием, то оказалось, что он вообще не давал сотрудникам конкретных инструкций, его обратная связь состояла из эмоций и наставлений в духе «Начни уже работать наконец нормально!». Что такое «нормально» он не пояснял, потому что считал, что все понятно по умолчанию. Но другой человек ведь не из вредности делает что-то не так, в его системе координат его текущие действия являются единственно возможными. Поэтому необходимо очень конкретно и подробно задавать или проговаривать параметры ожидаемого поведения.
Еще примеры:
- «Будьте внимательным» замените на «Проверяйте соответствие первой колонки второй в таблице или просите коллегу делать проверку перед отправкой».
- «Не опаздывай» замените на «Приходи за 15 минут до встречи».
Привыкайте следить за интонацией
Отслеживайте интонацию, с которой говорите. Она должна быть не назидательной, не выражать претензию, а транслировать дружелюбие и искренность.
Почему это важно? Ответ прост — на любую интонацию кроме дружеской люди будут реагировать негативно: страхом, гневом или обидой. Вы этого хотите? Если нет, то поступайте мудро и настраивайтесь на конструктивную волну.
Вот несколько рекомендаций, как настроиться на такой разговор:
- Представьте, что перед вами близкий любимый человек, а как бы вы говорили эти вещи ему.
- Зафиксируйте внимание на общности, на том, что вас объединяет, а не на том, какие вы разные. Это очень помогает поймать конструктивную волну для подобных разговоров.
- Можно фиксировать внимание на чем-то большем, снизить немного значимость этого недочета у сотрудника и этого разговора. Осознавайте, что вы живой человек и перед вами живой человек. Он когда-то родился, был младенцем и когда-нибудь умрет. Он дышит, думает и чувствует, его жизнь может быть наполнена радостью или болью и в ваших руках, что принесете вы этому человеку в этот момент жизни.
Не тяните с обратной связью
Давайте обратную связь по возможности сразу, не откладывая в долгий ящик. И при этом вовлекайте человека в диалог, чтобы это не было монологом. Будьте другом или наставником сейчас, а не критиком, машущим кулаками после драки.
Например, Василий довольно долго мариновал тему, прежде чем что-то высказать одному из коллег. Сотрудник после разговора обиделся на то, что ему не сделали замечания раньше: ведь он мог исправить ситуацию и не подводить шефа и коллектив, он просто не знал, что это критично. Оказалось, ситуация и яйца выеденного не стоит — нужно было просто конструктивно и по-доброму сказать, человек был готов исправиться. Обидело его то, что он воспринял долгое молчание как недоверие и неуважение, как будто его считают недостаточно сознательным и разумным, чтобы конструктивно отреагировать на обратную связь.
Я искренне верю, что следование даже одной из семи этих рекомендаций при необходимости дать негативную обратную связь ощутимо улучшит отношение к вам как к руководителю. Попробуйте! Начните прямо сегодня!
| Вас может заинтересовать |
 |
|
| |
Маргарита Иванова
Деловой мир
Ласкаво просимо
Реклама
Реклама