Кто может — работает,
кто не может — учит.
Кто не может учить, тот управляет.
Из законов Паркинсона

Начальник есть над всеми. Даже над самым главным начальником всегда есть кто-то, кто принимает его на работу. И начальников также снимают с работы, как и всех остальных людей. Чтобы ответить на вопрос «почему», нужно определить, к какому именно типу начальников вы относитесь. Это будет полезно и для тех наших читателей, которые, став руководителями, готовы преобразовать себя для того, чтобы по-настоящему сплотить коллектив, стать уважаемыми и, может быть, даже любимыми начальниками.

Тип первый — люди амбициозного плана, готовые и способные (по собственному мнению) руководить кем и чем угодно. Обычно это натуры с ярко выраженной эмоциональной окраской. Они не терпят возражений, критики и любые неудачи объясняют внешними обстоятельствами.

Нам пришлом быть свидетелями того, как в одном крупнейшем банке (после кризиса исчезнувшем) численность работников возросла до немыслимых размеров. В панике руководство пошло на создание в банке отдела труда и заработной платы, назначив его начальницей молодую даму, которая с невероятной энергией отстояла свою позицию в вопросе об управлении трудом самыми, на ее взгляд, прогрессивными методами. Она стала приглашать консалтинговые фирмы, которые внедряли реинжиниринг, пытались наладить небывалый уровень взаимодействия членов коллектива, создать эффективнейшие команды. На тренинги и даже измерение физиологических параметров работников тратились большие деньги, проводились ролевые игры — руководительница была абсолютно уверена в своей правоте, уповая на новаторские методы, описанные в многочисленных популярных брошюрах. Никакие, даже осторожные возражения не принимались. Полностью игнорировались абсолютно надежные и давно применяемые во всем мире методы установления численности персонала и определения уровня заработной платы.

Тем не менее, при гигантской численности работающих в банке, средняя заработная плата как была, так и оставалась на уровне 1000 долларов США. Производительность неуклонно снижалась. Об этом заявляли руководители практически всех подразделений банка, а число заявок на прием новых сотрудников столь же стабильно возрастало.

Даму, в конце концов, сняли. Она ничего не поняла, и некоторое время пребывала в шоке. Но тут «подоспело» 18 августа, и руководительница объяснила все свои неудачи надвигавшимся в то время кризисом. Сейчас она с прежним азартом предлагает свои услуги вновь нарождающимся банкам и, надо сказать, не без успеха.

Тип второй — начальники, способ управления которых выражается известнейшей советской формулой «Я начальник — ты дурак». Такой руководитель выстраивает из себя образ непогрешимой машины, которая в любых условиях «выдает» команды, обязательные для исполнения.

Надо сказать, что такие руководители, как правило, в достаточной степени опытны и профессиональны. Они не так уж и плохи, особенно тогда, когда жизнь организации зависит от четкости и слаженности работы всего персонала. Например, в работе пожарных, в экипажах самолетов и кораблей, в разведке и, естественно, в армии.

Но в производственных условиях такие методы воздействуют лишь на людей, привыкших к работе «от и до», а в современной бизнес-практике такой режим успеха не приносит. Поэтому в коммерческих организациях этот стиль руководства, даже являясь на каком-то этапе успешным, рано или поздно приводит к конфликтам, текучести и в целом к деградации всей фирмы.

Тип третий — неспокойный, не очень уравновешенный человек. Он, хотя и благожелателен в своих намерениях, но профан в управлении. Он убежден, что в подразделениях проблемы взаимоотношений между подчиненными должны решаться управленцами среднего уровня. Решение же общих для всей фирмы проблем — вот задача высшего руководства.

Такой тип руководителя распространен сегодня в страховых компаниях, консалтинговых фирмах и большинстве финансовых организаций. Психологической особенностью такого начальника является нежелание, даже лень, лично контактировать с людьми, решать конфликты и вообще руководить коллективом. Тем не менее, характер такого руководителя совсем не вялый и всю атрибутику власти он обожает.

Нам пришлось на протяжении полутора лет наблюдать руководителя-женщину, которая, уповая на службу управления персоналом, целиком и полностью доверяла начальникам подразделений вопросы управления коллективами. Ее вмешательства проявлялись спонтанно и довольно редко. Нельзя сказать, что общий климат взаимоотношений между людьми ее не беспокоил. Какое-то время ею культивировался в компании стиль задушевной заботы о каждом сотруднике, скрупулезно отслеживались даже дни рождения детей. В повседневных контактах демонстративно насаждалась деловая доброжелательность, а праздники вообще отмечались роскошно и в атмосфере почти семейных отношений.

Подобный стиль взаимоотношений никак не способствовал повышению эффективности работы всей фирмы. Хорошее отношение со стороны руководства стало восприниматься людьми как должное и не требующее в ответ повышенного служебного рвения. При этом нахлебническая интуиция коллектива обострилась до такой степени, что мельчайшие промахи руководительницы в распределении благ и ласк (всем никогда не угодишь!) вызывали бурное возмущение и желание отомстить. Но начальница для прямых возмездий была недосягаема, поэтому энергия недовольства выливалась в злорадные сплетни, слухи о неудачах фирмы и скрытый саботаж при выполнении непосредственных обязанностей.

Постепенно на общем фоне благожелательного отношения ко всему коллективу в адрес недовольных стали возникать сначала точечные санкции за отдельные проступки. Потом пошли выборочные гонения на некоторых «обнаглевших» руководителей и работников. В конце концов, прекраснодушие сменилось жесткими скандальными мерами морального и материального воздействия на весь коллектив. В финале — люди стали увольняться, иногда даже отправляя учредителям фирмы мстительные кляузы на руководство. Набрали новый коллектив, но все повторилось один к одному. Сейчас в этой организации опять «смена караула».

Тип четвертый, пожалуй, наиболее оптимальный. Таких обычно называют технарями или технократами. Здесь все предельно рационально. В организации ставится задача: каждую функцию обсчитать с точностью до минуты. Исполнительность насаждается любыми методами. Это, безусловно, дает свои результаты, особенно если руководитель сам является образцом исполнительности (в таких случаях это, чаще всего, именно так) и организованности.

Технарь упорно проводит своего рода кристаллизацию коллектива. В нем остаются преданные работе и руководителю люди, которые со временем доводят свою работу до автоматизма, не считаясь с затратами личного времени. Однако за такую манеру управления сам руководитель и его сотрудники, как правило, платят колоссальными личными перегрузками.

Справедливости ради, надо отметить, что подобного рода фирмы встречаются нечасто. Еще реже, к сожалению, встречается тип пятый. Такой руководитель спокойно и точно управляет своим коллективом. Это, по-видимому, происходит тогда, когда природная уравновешенность, благожелательность и твердость счастливо сочетаются в одном человеке. Эти качества сопрягаются с постоянным желанием узнать больше о руководстве людьми, управлении производством и постоянно этому искусству учиться. Так, собственно и рождаются выдающиеся руководители.

Выработать стиль работы «по отклонениям» очень трудно. Но, выработав его, еще сложнее удержать коллектив в рамках такого руководства. Ведь люди всегда стремятся переложить часть своих функций на руководителя, если тот «в интересах дела» готов подхватить и выполнить работу за своего подчиненного.

По материалам Secret.fanvis.com