Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  МЕНЕДЖЕR ПО ПЕРСОНАЛУ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Календарь-заставка на рабочий стол





Facebook
Календарь событий
Декабрь 2018
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
     12
3456789
10111213141516
17181920212223
24252627282930
31      

Январь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
 123456
78910111213
14151617181920
21222324252627
28293031   

Все события
Реклама
7 способов «наказания KPI-ем»: отечественные практики
Новости / В мире
05.06.2018
7 способов «наказания KPI-ем»: отечественные практики
 

Давно вошедшая в обиход эйчаров аббревиатура KPI (Key Performance Indicator) пришла к нам из международных компаний как инструмент анализа эффективности определенной деятельности и достижения поставленных целей. Тем не менее, в отечественных реалиях они приобрели невиданные, иногда весьма извращенные формы — и иногда из инструмента развития и роста превращаются в наказательно-устрашительный инструмент. Как это сотворить? Мы нашли несколько вариантов. Не повторяйте эти ошибки.

1. KPI «по наследству»

Водится в крупных компаниях. Со вступлением в должность вместе с должностной инструкцией как шампунь «2 в 1» передаются эти самые KPI. Иногда пять лет подряд — как консультанты написали.

2. KPI «от шефа»

Это когда ваш начальник решил, что он лучше вас и вместо вас знает, как и почему вы достигаете целей. И поэтому сочинил ваши KPI единолично — а вам нужно «просто подписать». Встречные предложения и компромиссы неуместны. Просто благодарите. Можно не кланяться.

3. KPI-«отсебятина»

Обратная ситуация — шефу некогда, поэтому должностную инструкцию, положение о подразделении и KPI вы пишете сами. Радуетесь в самом начале, «получаете», когда обсуждаете результаты.

4. KPI from Head Office

Главный офис компании присылает свою версию KPI «из далекой страны с любовью», и их переводят и пытаются приспособить к отечественным реалиям. Иногда смешно, иногда грустно. Не всегда совпадает с текущими реалиями. Иногда напоминает фильм «Кин-дза-дза».

5. KPI как попытка оптимизации бизнес-процесса

А не как результат оптимизации бизнес-процессов. В том числе и по зарплате: «волка ноги кормят». Достаточно распространенное заблуждение — чтобы быстрее «допилить» бизнес-процесс, надо «усилить» его KPI. Выглядит как попытка смешать красное и густое.

6. KPI как квест-комната

Сложные и непрозрачные. Как правило, это уже третий-пятый-двадцатый вариант оптимизации — с учетом предыдущих попыток внедрения KPI, отработки «грабель» в формате — выполняется персоналом на минимуме усилий. Или только то, что написали в KPI. И такая циклическая оптимизация KPI — как гонка вооружений, кто кого перехитрит.

7. KPI «с условием»

Например, в продажах объем продаж засчитывается, если: дебиторка не меньше установленного процента или суммы, если маркетинг потратит на продвижение торговой марки бюджет не более, если логистика составит не более… и т. д.

Таких вариантов, если посидеть-повспоминать, можно написать не один десяток. «Перегибы на местах» случаются с незавидной регулярностью, большие и разные. Первопричиной такого вселенского зла является попытка упрощения управленческой функции и минимизации ее проявлений.

Система KPI внедряется более успешно, если планирование и анализ деятельности осуществляются на основе результатов, нужных бизнес-системе. То есть показатели не выдуманы абстрактно, а работают в бизнес-процессе, который закрепляет необходимую системе деятельность. При этом бизнес-процессы, составляющие эту бизнес-систему, взаимосвязаны, не противоречат и не дублируют друг друга. Это если мы говорим о бизнес-стратегии компании. Ведь в любой компании у топ-менеджеров есть два базовых инструмента управления — стратегия и культура.

Стратегия — это план, четко определяющий конкретные цели, методы их достижения, показатели эффективности и критерии оценки успешности проектов и, в том числе, личного вклада в этот успех.

Культура — это система разделяемых коллективом традиций, представлений, правил (неписаных в том числе), которая задает стандарты поведения сотрудников, в том числе в ситуациях, не описанных в планах и регламентах. Культура не только подкрепляет формальные правила и законы, но и снижает уровень неопределенности. А еще она задает нормы поведения в сложных ситуациях, когда у сотрудника нет возможности свериться с правилами или обратиться к руководству.

И если мы вернемся с этими двумя инструментами управления к нашим KPI, становится очевидным, что этому показателю мало быть просто индикатором фактически достигнутых результатов. Ведь при таком формальном подходе результат затмевает цель, которую нужно достигнуть. И если подчиненный не понимает, каких целей нужно достигнуть, если они никак не соотносятся с его личными целями, вводить самые красивые аббревиатуры непродуктивно и бессмысленно.

Десять лет назад подсчитали, что только 10–15% проектов по внедрению KPI приносят хоть какую-то результативность. Полагаю, за последующие 10 лет мы не слишком в этом преуспели. Мы все время пытаемся упростить управление персоналом и достигаемыми им результатами. В случае с KPI мы хотим уложить их деятельность в простое уравнение «достижение результата=деньги». А оно не работает. Или работает, но не так, как мы планируем. Например, достижение целей не всегда идет оптимальным маршрутом. Системы целеполагания искажают модели поведения. Персонал норовит «исполнить» KPI с минимальными трудозатратами. Идет постоянный торг за цифру — ибо в KPI норовят «впихнуть невпихуемое» — либо соседские зоны ответственности, либо части бизнес-процесса, на которые исполнитель никак не влияет. Поэтому необходим постоянный «тюнинг» показателей.

Важный момент: нынче в большинстве случаев время с момента согласования KPI до даты его реализации — это «мертвая зона» для руководителя. Нечего сказать, ничего не хочется делать — нужно ждать выполнения показателей. Идет такая себе роботизация управления. Проверка циферок в таблицах показателей, презентациях подчиненных, базах данных аналитиков. Руководитель — просто транслятор выполнения или невыполнения показателей из этих табличек, этакий Excel-босс. Такой подход и дает результат в тех самых 10–15% проектов внедрения KPI.

Что делать? Как оптимизировать процесс?

Как правило, редко кто из сотрудников и еще меньшее количество их руководителей понимают, какое действие приводит к достижению результата. Только устойчивая связь в голове сотрудника между действием, которое он осуществляет, результатом, которого он достигает, и вознаграждением, которое он за это получает, делает систему KPI устойчивой. Поэтому нам важно сделать достижение нужного результата осознанным. И важно, чтобы сотрудник не только получил вознаграждение за достигнутый результат, но и сделал правильные выводы на будущее. Человек и так кайфует от достижения результата. Поэтому «правильный» KPI — это не только вознаграждение, но и подкрепление правильного поведения. Цель вознаграждения в этом случае — усилить эффект осознанности. Сведение вознаграждения просто к цифре минимизирует усиление эффекта.

Нынешняя система KPI не предполагает диалога — просто постановка целей. Но осознанность поведения появляется только в результате диалога. Важно проговорить с сотрудником всю модель поведения и цепочку закономерностей — действие-результат-вознаграждение. И правильно понимать — как транслировать цели руководителей в задачи их подчиненным — что, когда и как нужно сделать. Грамотно сформулированные цели способствуют их достижению больше, чем предлагаемые вместе с плохо описанными целями большие деньги. Наоборот, такая мотивация «убивает» творчество и самостоятельную работу, независимость действий. Осознанная деятельность более результативна.

Да, такие диалоги требуют от руководителя большего количества ресурсов. Конечно, времени — на проговаривание целей в начале проекта, а не на тушение пожаров в его ходе. И требуют знаний — кто и чем занимается, что у него получается лучше и почему. И умения настроить диалог о правильном поведении с правильной эмоцией, без потери заинтересованности и с усилением осознанности. А это предполагает доверие. Доверие, которое долго взращивается, но дает потрясающие плоды. Готовы начать?

Вас может заинтересовать

Журнал для руководителей и HR-ов «Менеджер по персоналу»

«Менеджер по персоналу» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами.

О журнале
Свежий номер
Пролистать журнал

Приобрести издание

 

Татьяна Пашкина

Rabota.ua

Просмотров: 1271 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
6 факторов, которые взорвут интерес к работе у сотрудников
Как удержать миллениалов
Глупые правила, из-за которых увольняются сотрудники
Как поддержать сотрудников, не повышая им зарплату
Как взбодрить отдел продаж: 6 рабочих инструментов
Как компании стать «магнитом» для талантов: 9 новых трендов
Кадрова політика на підприємстві: як та кого потрібно утримувати
8 «кирпичиков» для укрепления вашего бренда работодателя
Как улучшить мотивацию сотрудников: 8 практических советов
Как удержать ключевых сотрудников компании
Что означает «открытый бренд работодателя»
Работа с сердцем: 10 драйверов вовлеченности персонала
Утримання кадрів на підприємстві: як та кого потрібно утримувати
Как построить успешный HR-бренд для молодых сотрудников
Как работать с текучкой кадров
«Ранил»! «Убил»! «Мимо»! Как мотивировать сотрудников методами геймификации
Как нельзя мотивировать сотрудников
Как повысить эффективность команды: три совета из Силиконовой долины
Внутренний огонь: 8 ключей к нематериальной мотивации
16 элементов бренда работодателя
Как привлечь и удержать сотрудников поколения Z
Почему HR — это новый Маркетинг?
Как защитить лучших сотрудников от выгорания
Завоевать сотрудника-звезду: 7 отпускных стратегий, которые сделают вашу компанию лучшим местом работы
Кроме денег: как мотивировать сотрудников с помощью свободы, харизмы и тапочек
Украинские работодатели пытаются догнать мировой уровень комфорта работы в офисе
Сторителлинг в HR: приемы художественной литературы как рецепт хорошей истории
Бонусы для персонала. Как успешные компании вознаграждают сотрудников
KPI: как избежать ошибок и достичь поставленных целей
Правильно ругайте и мотивируйте подчиненных
7 советов для брендинга работодателя с небольшим бюджетом
Последствия «войны плюшек» и риски привлечения компенсациями
Ловушки ложной мотивации
Как помочь «выгоревшему» сотруднику: юридические аспекты
KPI для творческих сотрудников: разработка и внедрение своими силами
Как поддерживать вовлеченность сотрудников (чек-лист для менеджера)
Премії: роль у системі оплати праці та особливості
Как повысить мотивацию сотрудников без финансовых вложений
Лайфхак мотиваторів персоналу, або Секрети HR-менеджменту
«Не наше дело», или Три причины отказа сотрудников от новых обязанностей
Мотивація персоналу — це не складно
Почему адски мотивированные сотрудники выгорают?
Как в Facebook решают проблемы текучести кадров
Как повысить ценность вознаграждения и признания: 7 важных факторов
Семь вещей, которые никто не любит на работе
Парус мотивации
После Нового года: где у работников «включатель»?
Как предотвратить выгорание сотрудников
10 «плюшек» от Цукерберга
Как вдохновить менеджеров по продажам на выдающиеся результаты: 5 практических способов
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Лучшее средство борьбы с опозданиями сотрудников — это...
Денежный штраф
Публичный выговор
Просто не обращать на это внимание
Наши сотрудники не опаздывают!

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2018 © МЕДИА-ПРО
2018 © HR-Лига
Copyright © 2005–2018 HR-Лига
Использование материалов из журналов ИД «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.