В последнее время много компаний сменило топ-менеджеров, которые проработали у них от 5 до 15 лет. В основном это коснулось директоров по персоналу, продажам и маркетингу.

Иногда это связано с объективными причинами. Например, скопилось недовольство системными ошибками в управлении, отсутствием работы по выстраиванию системы продаж или продвижения, усилий по созданию HR-бренда. И в последние несколько лет кризис усилил все проблемы компании — начался спад или замедлился рост.

Как правило, в первую очередь работодатель решает заменить директора по продажам или, что чаще всего, директора по персоналу. Это же он не может найти «хороших» сотрудников, которые исправят ситуацию. И организация начинает искать нового топ-менеджера, который ее «спасет».

Много рисков и у топ-менеджера, который выходит на новое место работы. Он может не «найти контакт» с акционерами или собственниками, не согласовать или не реализовать выбранную стратегию, не получить необходимые ресурсы под ее реализацию и т. д. На мой взгляд, один из главных рисков в том, что топ-менеджер не получит неограниченные полномочия на формирование или смену команды.

Как избежать таких рисков? Стопроцентно работающих способов нет, но есть перечень вопросов и рекомендаций, которые сократят риски.

Чек-лист вопросов по основным 5 блокам:

Корпоративная культура/ценности

Вопросы, которые нужно задать топ-менеджеру себе:

1. Как топ-менеджмент и остальные сотрудники характеризуют корпоративную культуру компании? Есть ли расхождения в их характеристиках?
2. Какая репутация у компании? Каковы отзывы бывших сотрудников?
3. Какие ценности компании документально зафиксированы? Что учитывает топ — менеджмент, когда рассказывает вам о задачах?
4. Какой стиль общения первых лиц?

Возможные риски:

• Если вы с компанией или ее руководством не совпадаете по ценностям, либо корпоративная культура «не ваша», вряд ли получится добиться поставленных задач, и получить впечатляющие результаты. Даже при оплате выше рынка, эти деньги не будут вас радовать, так как вы теряете энергию, а иногда и здоровье.
  
  
• Когда вы принимаете предложения о работе, понимая, что вы не совпадаете с компаний, то нужно ответить для себя на следующие вопросы. Для чего вам это место работы и сколько вы сможете здесь проработать?

Команда

Вопросы, которые нужно задать топ-менеджеру себе:

1. Как руководитель и акционер оценивают текущий уровень команды?
2. Справляется ли команда с задачами?
3. Что не получается и почему?
4. Готовы ли сотрудники к задачам более высокого уровня?
5. Как сейчас измеряются эффективность сотрудников (KPI)?
6. Готовы ли сотрудники к заменам в команде? Придется ли согласовывать замену и если да, то с кем?

Возможные риски:

• Если мало говорят о результатах конкретных лиц, но есть фразы: «очень лоялен, работает с нами 5–10–20 лет», то возникает следующий вопрос. Дадут ли вам сменить человека, если кроме лояльности у него нет других компетенций?
  
  
• Например, менять команду можно, но только не ключевых сотрудников. Тогда уточните, сколько ключевых сотрудников в команде, уровень их позиции, влияние на основные процессы.
  
  
• Если обратная связь такова, что все сотрудники отличные, а проблема была в слабом предыдущем руководителе, то необходимо задать следующие вопросы. Не ждут ли от вас чуда и спасения? И как узнать, что вы будете «сильным», а не «слабым» руководителем?

Стратегия

Вопросы, которые нужно задать топ-менеджеру себе:

1. Есть ли в компании зафиксированная стратегия?
2. Планируется ли корректировка стратегии с приходом нового топа или вы нужны только для реализации стратегии?
3. Насколько реализуется имеющаяся стратегия?
4. Как часто меняются стратегия и бюджет подразделения? Кто инициирует предложения об изменении?

Возможные риски:

• Если стратегия нереалистична или вы с ней не согласны, риски возрастают.
  
  
• Уточните, какие контрольные точки предусматривает компания: сроки, результаты?

Уровень самостоятельности

Вопросы, которые нужно задать топ-менеджеру себе:

1. С кем нужно согласовывать увольнение и наем сотрудников?
2. Сколько людей реально участвуют в управлении?
3. Какая будет форма отчетности после предоставления отчета о текущем положении дел и плана работы на ближайшие 3–6–12 месяцев? Сколько раз, с кем, по каким вопросам необходимо согласовывать шаги?
4. Если вас нанимают для внедрения серьезных изменений, проговорите, насколько топ-менеджмент и собственники понимают, как будет протекать процесс внедрения и управления изменениями.

Возможные риски:

• Главный риск в том, что у вас с работодателем окажутся разные представления об уровне самостоятельности:
• от вас будут ждать согласования даже небольших внедрений или всех действий;
• непонятны правила: что согласовывать, а что можно внедрять сразу;
• полная самостоятельность, без понятных промежуточных точек контроля. Здесь есть риск «не угадать», что от вас хотели.
  
  
• По ключевым вопросам согласование может быть долгим и сложным, без обратной связи по существу. А через 3–6 месяцев окажется, что «ничего серьезного и стратегически важного вы не сделали».
  
  
• Есть еще один важный риск. Топ — менеджмент или акционеры могут не знать теорию процесса изменений. Например, всегда будет сопротивление как сотрудников, так и инициаторов процесса изменений (в том числе их самих). Насколько они к этому готовы?

KPI

Вопросы, которые нужно задать топ-менеджеру себе:

1. Какие KPI сейчас у сотрудников вашего подразделения? Какой % выполнения?
2. Насколько вы готовы к изменению системы KPI?
3. Какие KPI будут у вас? Вы участвовали в их разработке или они спущены «сверху»?
4. Ваш предшественник выполнял KPI?

Возможные риски:

• Риск в том, что КPI есть не у всех сотрудников. И если ваши показатели не связаны с показателями ваших подчиненных, они не будут заинтересованы в выполнении целей.
  
  
• КPI могут быть нереальны, никто никогда их не выполнял. Но они существуют как повод избавиться от руководителя, который «не вписался» в компанию.

Если вы вышли на работу, но вскоре поняли, что не получите нужный уровень самостоятельности или не сможете уволить некоторых сотрудников, то в этом случае необходимо понять:

• Насколько удастся договориться о новых показателях, сроках, дополнительных ресурсах, уровне дохода. Для этого вам понадобятся сильные переговорные навыки.
  
  
• Какова ваша позиция на рынке труда: сколько предложений было в течение последнего года, насколько вы известны на рынке, качественно ли ваше окружение.
  
  
• На какой срок можно остаться в компании; какие задачи реально выполнить в течение этого срока; где вы будете брать энергию и способы восстановления своих сил.

Вас может заинтересовать
	Журнал для руководителей и HR-ов «Менеджер по персоналу» «Менеджер по персоналу» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами. О журнале Свежий номер Пролистать журнал Приобрести издание

Екатерина Пасечник