Самый простой ответ лежит на поверхности: платить лучше. Вот только прибавка к зарплате не всегда добавляет энтузиазма, а зачастую дает и вовсе обратный эффект. Чтобы люди «горели» на работе, иногда требуется добавить совсем другого «топлива».

Американская компания McKinsey опросила менеджеров разных стран и выяснила три основных составляющих привлекательной работы. Во-первых, это известность, успешность и престижность компании. Во-вторых, возможности для самореализации. И, в-третьих, собственно зарплата и иные материальные стимулы. Но, как бы там ни было, большинство работников отмечает, что никаких денег не захочется, если работа скучная, а начальство требует писать объяснительные за каждый перекур.

Сотрудники работают с удовольствием, если:

• видят смысл того, что они делают. Цель, т.е. достижение результата, сама по себе является мотивом, движущей силой, побуждающей человека действовать;
  
  
• могут показать свои способности и свою значимость. Люди негативно реагируют, если решение по вопросам их компетенции принимается без их участия;
  
  
• результаты их труда не являются «анонимными»;
  
  
• имеют возможность высказаться, как именно улучшить их работу. Организуйте приток новых идей, и вы не только значительно повысите мотивацию, но и сможете проводить в фирме инновационную политику;
  
  
• уверены в собственной незаменимости;
  
  
• принимают непосредственное участие в постановке целей предприятия. Ставьте цели вместе со своими подчиненными, и тогда они вложат больше личной энергии в выполнение работы, необходимой для их достижения;
  
  
• чувствуют признание своего успеха. Помогите им ощутить его вкус, поощрите людей материально или морально, сделайте так, чтобы результаты труда сотрудника увидели и признали окружающие. Похвалите сотрудников и дайте им более трудное и ответственное задание;
  
  
• участвуют в обсуждении изменений в их работе и на рабочих местах. Исключением здесь может быть, по-видимому, только заработная плата. Хотя ряд экспериментов показывает: люди, как правило, могут довольствоваться меньшим, при условии, что вы попросите их самих выдвинуть предложение об оплате труда, связанное с изменениями в их обязанностях. И даже если предложения окажутся чрезмерными и превысят ваши возможности (а это бывает нечасто), можно найти компромисс;
  
  
• знают, по каким критериям и как оценивается качество их труда. Такая информация должна представляться сотрудникам с самого начала трудовых отношений;
  
  
• чувствуют адекватный контроль. Лучший вариант — самоконтроль. Особенно если работа считается непривлекательной;
  
  
• чувствуют в работе шансы дальнейшего развития;
  
  
• могут быть сами себе шефом. Если у человека есть «свободное пространство» для инициативы в организации производства, если он имеет возможности для самовыражения, для самостоятельного принятия конкретных решений и установления порядка действий, то это повышает его заинтересованность в труде.

По материалам Мanagement.com