Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  МЕНЕДЖЕR ПО ПЕРСОНАЛУ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Календарь-заставка на рабочий стол





Facebook
Календарь событий
Февраль 2018
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
   1234
567891011
12131415161718
19202122232425
262728    

Март 2018
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
   1234
567891011
12131415161718
19202122232425
262728293031 

Все события
Реклама
Парус мотивации
Новости / В мире
17.01.2018
Парус мотивации

Подавляющее большинство всех организационных изменений признаны неудачными самими же участниками этих изменений. Иными словами, когда компания пытается что-то улучшить внутри себя, обновить организационную структуру или внедрить новые принципы и системы, это получается достаточно плохо. И главным фактором, мешающим задуманным изменениям состояться, большинство управленцев называет человеческий фактор. Попытка изменений наталкивается либо на сопротивление, либо на недостаточный уровень вовлечения и мотивации.

Существует огромное количество рецептов по работе с сопротивлением изменениям, но сила действия равна силе противодействия: чем сильнее мы боремся с сопротивлением, тем сильнее оно становится. В качестве примера приведу проект по внедрению ценности «безопасность» в крупной горнодобывающей компании. Естественно, навязывание сверху вызвало серьезное сопротивление у шахтеров: чем больше организационных сил компания тратила на то, чтобы заставить их применять средства индивидуальной защиты, тем больше они это саботировали. И только привлечение к кампании членов семей (внутренняя мотивация) позволила переломить ситуацию.

Есть много моделей, которые предлагают ориентироваться на бихевиористский принцип мотивации, суть которого сводится к формуле «давайте птичкам больше зернышек — и все будет у вас под контролем». Но как показывает практика, при управлении изменениями эта модель не работает. Неопределенность ситуации очень высока, и уровень доверия сотрудников отличается от уровня доверия в обычном операционном цикле. Сотрудники часто склонны не доверять обещаниям руководства в ситуации изменений. Вот почему внешняя мотивация оказывается слабым помощником в рамках таких задач (к слову, некоторые исследования показывают, что внешней мотивации вообще не существует).

В качестве примера приведу еще один кейс из моего опыта. Крупная нефтехимическая компания внедряла новую производственную систему на своих площадках. Внешние команды работали проектно, но у них был высокий уровень внутренней мотивации: важно было доказать, что их система будет функционировать. Специалистам на местах тоже обещали финансовые стимулы и карьерный рост, но их вера в производственную систему была невысока, и им было проще продолжать работать по-старому. Внутренняя мотивация и вовлеченность появилась у штатных сотрудников только тогда, когда они убедились, что новые инструменты действительно эффективны. До этого никакие финансовые стимулы не могли заставить их переменить точку зрения.

Как оценить уровень внутренней мотивации сотрудников? Можно применить разработанную мной модель, основанную на теории мотивационных систем Мартина Е. Форда, универсальную для всех типов организационных перемен. Я называю ее модель паруса мотивации. По сути, это диалоговый, коммуникационный инструмент, позволяющий раскрыть структуру мотивов собеседника.

Мотивацию можно измерить с помощью четырех параметров:

  1. Человек доложен понимать цель — для чего нужно проводимое изменение.

  2. Он должен эмоционально на эту цель откликаться (отклик необязательно должен быть положительным, но он должен быть осмысленным).

  3. Третий параметр — вера в себя, то, насколько сотрудник верит, что его знаний и компетенций хватит, чтобы изменение поддержать.

  4. И последнее — вера в коллектив, в то, что коллеги не будут устраивать саботаж и сотруднику не придется идти против воли команды.

Для наглядности каждый параметр можно изобразить как одно из ребер ромбовидного паруса, на котором ставятся отметки от 1 до 10. Это шкала нужна не для того, чтобы сравнивать сотрудников между собой или избавляться от людей с низкой мотивацией или неуверенных в себе. Это быстрая диагностика, позволяющая подтянуть и подготовить всех участников к предстоящим процессам.

Повторюсь, парусная модель — коммуникационный инструмент, беседа, в основе которой — доверительные отношения с сотрудниками. В управлении изменениями это базовая установка. Что еще важно, уровень внутренней мотивации — это не константа, а ситуация в конкретный момент времени. Ее нельзя создать один раз и гарантировать этот уровень в дальнейшем. То же касается и доверия. Эти переменные нуждаются в постоянном мониторинге.

Если у вас доверительные отношения с подчиненными — рисуйте паруса и определяйтесь, как действовать с учетом их уровня мотивации. Если сотрудник не понимает цель, нужны дополнительные пояснения — это нормальная функция руководителя. Если человек эмоционально не разделяет задачу, важно понять, почему не включаются внутренние мотиваторы, какие есть опасения. Со слабой верой в себя работать проще всего: предложить развитие и обучение, поддержку или кураторство. Сложный фактор — вера в окружение. Если сотрудник считает, что организация (его коллеги) никогда не пойдет навстречу предложениям, то надо либо объяснить, почему идею реально поддержат и изменить его представления о настрое команды, либо подключать организационные механизмы по работе со всей командой.

Парус мотивации позволяет расставить приоритеты и понять, что делать с каждым конкретным сотрудником в рамках грядущих процессов. Этот инструмент также работает с отделом или командой, для этого все должны знать модель паруса мотивации и доверять друг другу.

Вспоминаю такой случай: на заводе, где я был управляющим директором, нам пришлось оптимизировать персонал. Я передал проект в разработку своему заместителю. Казалось бы, что сложного — пройти по отделам и сократить до 10% сотрудников. Человек был проверенный, исполнительный и сильный — но вдруг я заметил, что проект буксует. Мы сели рисовать паруса. Выяснилось, что он понимал цель, у него была высокая вера в себя, окружению, то есть руководству, он доверял. Меня смутила лишь оценка эмоционального состояния — восьмерка была для него нехарактерна, он всегда ставил максимум. В ходе беседы выяснилось, что моего заместителя беспокоит его дальнейшая судьба — что будет после того, как проект оптимизации закончится. Он думал, что будет вынужден вернуться в коллектив, в котором только что проводил сокращения, и ему придется дальше работать бок о бок с людьми, которых он только что заставлял «резать по живому». Опасения доставляли большой дискомфорт — и использованная модель паруса мотивации это показала. Так мы выяснили, что мешает ему закончить проект. Это позволило ему сформулировать задачу по-другому, занять партнерскую позицию в процессе взаимодействия с начальниками отделов и решать задачу вместе с ними, а не против них.

Хочу заметить, что при использовании модели паруса мотивации нельзя давить на сотрудников (мол, не нарисуешь парус — уволю, нарисуешь плохой — тоже уволю). Есть мотивационные инструменты, которыми все привыкли пользоваться — кнут и пряник, бонус или увольнение. Эти инструменты работают, потому что у всех на слуху. Но есть и более эффективные техники, которые позволяют выстраивать длительные отношения с сотрудниками и заряжают их куда большей энергией. Конечно, они требуют значительного вовлечения самих руководителей, но если вы не готовы вкладываться в своих людей, то может, у вас что-то с внутренней мотивацией? Попробуйте нарисовать парус.

Вас может заинтересовать

Журнал для руководителей и HR-ов «Менеджер по персоналу»

«Менеджер по персоналу» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами.

О журнале
Свежий номер
Пролистать журнал

Приобрести издание

 

Евгений Теруков


HBR
Просмотров: 644 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Как в Facebook решают проблемы текучести кадров
Как повысить ценность вознаграждения и признания: 7 важных факторов
Семь вещей, которые никто не любит на работе
После Нового года: где у работников «включатель»?
Как предотвратить выгорание сотрудников
10 «плюшек» от Цукерберга
Как вдохновить менеджеров по продажам на выдающиеся результаты: 5 практических способов
Как разработать критерии и номинации для награждения работников
Служебный автомобиль и его использование в личных целях
Почему сотрудники уходят из компании? Работа над ошибками
Плевать на бренд, или Почему я не пойду к вам работать
KPI для отдела продаж: как повысить эффективность менеджеров
Как избежать профессионального выгорания, или Стратегия стресс-менеджмента для бизнеса и жизни
Как повысить вовлеченность сотрудников: 25 советов
5 обидных ошибок компаний, создавших бренд работодателя
6 простых способов выразить признательность подчиненному
Пять вопросов, за которые сотрудники скажут вам «спасибо»
Результат эксперимента: люди готовы работать за пиццу эффективнее, чем за деньги
25 идей на замену «печенькам»
Когда прибавкой к зарплате наказывают: 5 типичных историй
Почему уходят сотрудники, и как их удержать
8 признаков того, что ваш сотрудник недоволен работой
Чего хотят люди: 5 нефинансовых способов сохранить сотрудников
KPI: 8 главных вопросов по внедрению и использованию
Как мотивировать сотрудников работать продуктивнее
Как спасти коллектив от выгорания
Четыре «способа» демотивировать персонал, или Как из желающих работать сотрудников сделать нежелающих?
Счастье сотрудников как КРІ
Какие инстинкты мотивации руководят вашими подчиненными и как ими управлять для создания бизнес-результатов
Индийская компания ввела выходной для женщин в первый «критический» день
3 вещи, которые губят старательность сотрудников на корню
Медицинское обслуживание сотрудников: 5 вариантов заботы
КПД и KPI: равен ли стимул мотивации работника?
Игры, в которые играют в Comfy. Comfy, в котором мы играем в игры
Что нужно делать, чтобы новички не разбегались от хорошего работодателя
Как удержать специалиста в кол-центре
Какие типы тунеядцев встречаются в компаниях? Откуда берутся и кто в этом виноват
Секреты вовлеченности: как мотивировать сотрудников на сверхусилия
В Турции бабушкам оплатят уход за внуками, чтобы матери больше работали
В Италии предложили ввести ежемесячный отпуск для женщин на период критических дней
Платим правильно: как обойти 4 ловушки системы финансовой мотивации
5 нерабочих вопросов, которые нужно задавать подчиненным
Японцам будут платить премии за преждевременное завершение рабочего дня
«Масонские ложи» как метод развития и удержания персонала
Как добиться исполнительности и самостоятельности персонала
10 ошибок руководителя, отбивающих у подчиненных охоту работать
Нематериальная мотивация
В Швеции предложили предоставить сотрудникам перерыв для секса
Борьба с пофигизмом
Вредные «плюшки»: как найти баланс в системе компенсаций
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Как Вы собираете информацию о рынке труда?
По данным общих обзоров рынка труда
Собственными силами (HR-отдел, отдел маркетинга, информация от кандидатов, информация в СМИ, личные контакты)
Заказываем индивидуальное исследование рынка труда
Используем все перечисленные способы
Не собираем информацию

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2018 © МЕДИА-ПРО
2018 © HR-Лига
Copyright © 2005–2018 HR-Лига
Использование материалов из журналов ИД «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.