Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Сентябрь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
      1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
30      

Октябрь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
 123456
78910111213
14151617181920
21222324252627
28293031   

Все события
Реклама
Как и зачем грамотно формулировать задачи
Новости / В мире
14.12.2017
Как и зачем грамотно формулировать задачи
 

Еще Аристотель говорил, что грамотно поставленная задача — уже половина ее решения. Часто мы не можем найти тот самый «ключ» не потому, что задача не решаема, а потому, что она неправильно сформулирована.

Грамотная формулировка задачи — это отдельный навык, который можно и нужно тренировать и развивать. В этой статье мы поговорим о том, как этому научиться, чтобы сама формулировка задачи уже помогала в поиске решения. Обратите внимание, что любая задача как мостик соединяет две ситуации: текущую и желаемую. В первой нас что-то не устраивает, а во второй ситуации нас что-то привлекает.

Грамотно сформулированная задача позволяет определить курс от текущей ситуации к желаемой. И чем конкретнее мы этот курс определим, тем проще будет найти решение. Соответственно, секрет грамотной формулировки кроется в том, чтобы максимально точно описать требуемые параметры изменения ситуации из текущего состояния в желаемое.

Определение проблемы

Когда мы описываем текущую ситуацию, нам необходимо понимать, что прямо сейчас является проблемой или сложностью. Иногда то, за что первично хватаются «решатели» задач, является не совсем тем, что может действительно улучшить ситуацию.

Например, руководитель подразделения попросил помочь оценить план по проекту разработки системы мотивации для IT-персонала. План уже был разработан, но пришлось вернуться на много шагов назад после простых вопросов: «На решение какой конкретной проблемы направлен данный проект? Что должно измениться?».

Руководитель дал примерно такой ответ: «При необходимости выполнения восстановительных работ с целью устранения периодически возникающих сбоев сотрудники IT отказываются работать сверхурочно в тех объемах, которые требует компания. Это приводит к тому, что приходится затрачивать дополнительные средства на согласование и получение выплат за сверхурочные, а также периодически возникают психологические сложности в коллективе, т. к. специалисты не желают тратить личное время даже за дополнительную оплату. В конечном счете, это существенно сказывается на сроках устранения сбоев и качестве работе. Попытки изменить систему материальной мотивации в прошлом дали лишь временный результат, сейчас даже за деньги сотрудники не всегда готовы выходить во внеурочное время».

Таким образом, в этом примере одна из возможных задач, требующих решения, такова: необходимо разработать систему мотивации персонала, при которой сотрудники будут готовы работать сверхурочно добровольно, чтобы все сбои устранялись своевременно.

Вы, наверное, обратили внимание, что в данном случае можно было бы задать логичный вопрос, а почему проект не направлен на сокращение количества сбоев, например. Но такого рода вопросы как раз появляются, когда четко сформулирована проблема. Если бы вы увидели только формулировку задачи и не задали уточняющие вопросы о контексте ситуации и проблеме, у вас бы даже не вызвало сомнений, что необходимо заниматься именно проектом по разработке системы мотивации персонала. Полезное же дело — мотивация, и никто с этим спорить не будет. В итоге такого переосмысления — «что на самом деле является проблемой», можно не только план поменять, но и вовсе отменить весь проект, инициировав совсем другой.

Кроме того, мы наглядно видим, как после уточнения проблемы появились границы проекта, акценты и понимание, кто здесь заинтересованные стороны, а также идеи для аргументов и даже исходная информация для определения критериев достижения результата (сокращение средней длительности и стоимости устранения сбоев, если проект направлен на решение именно этой проблемы, конечно).

Итак, первое, что следует сделать для определения задачи — это сформулировать проблему, на решение которой должна быть направлена задача. Понимание проблемы — это корни для качественно сформулированной задачи. Если ваша задача не «заземлена» корнями, вам придется впустую потратить немало ресурсов на поиск решения.

Итак, как подходить к формулировке проблемы? Иногда корректные слова направляют нашу мысль в действительно правильное русло.

Как правильно формулировать проблему

При определении проблемы желательно использовать универсальную формулу:

  • «В процессе… (указать каком, то поможет понять масштаб задачи и «поле», где требуются какие-то изменения)

  • с целью… (для чего этот процесс в принципе существует. Это важно определить, чтобы затем показать значимость сбоя для интересующего вас процесса)

  • происходит… (указать конкретные факты, иллюстрирующие проблему или сбой, что именно плохо)».

В этой структуре предложения используется только фактическая безоценочная информация. Такие слова как «плохо», «постоянно», «бюрократия», «безответственность», «недостаточно» и т. д. — это относительные, оценочные категории. Вместо них лучше использовать конкретные факты, например: «Происходит утечка стратегически важной информации о планах компании через письменные сообщения у сотрудников с корпоративными ноутбуками…». Также поможет использование точных временных рамок: «еженедельно», «срок выполнения заказа превышает аналогичные сроки у конкурентов в 2 раза». Для того, чтобы сформулировать грамотное определение проблемы, как правило, требуется сбор данных и статистика (чтобы заменить слово «плохо» или «недостаточно» на объективные цифры).

Почувствуйте разницу:

  • Вариант 1: проблема — забюрократизированные процессы.

  • Вариант 2: проблема — сроки согласования и подписания договоров в нашей компании в 2 раза превышают аналогичную длительность процесса у ближайшего конкурента.

Для какой проблемы проще поставить конкретную задачу? Если раскладывать пример по нашей формуле, то получится следующее: в процессе заключения договоров с целью (зачем нужен этот процесс) четкого определения всех условий взаимоотношений с партнерами происходит (в чем суть сбоя). Длительность процесса в нашей компании в «N» раз больше, чем у ближайшего конкурента.

Формула структурирует информацию о ситуации и позволяет «не растекаться по древу», когда вы хотите донести идею до других людей. Наверняка вы встречали формулировки проблем и задач, где много воды и мало сути. Формула — это минимально краткий путь, чтобы максимально четко высказать суть дела и определить, какую именно задачу необходимо в итоге решать.

Еще один пример. Иногда люди говорят: «У нас проблема с согласованием нормативных документов». Необходимо понять, какая именно проблема? Что должно быть устранено? Пока вы не начнете использовать формулу, пройдут месяцы и даже годы, прежде чем кто-то действительно сможет изменить ситуацию. Потому что при такой формулировке согласования нормативных документов это больше похоже на жалобу или недовольство, чем на системный подход, который приведет к результату.

Обратите внимание, если мы используем формулу для определения проблемы, мы можем рассматривать разные процессы (или границы системы), в рамках которых существует проблема.

В последнем примере мы могли взять процесс согласования документов в целом в компании или специфический бизнес-процесс разработки и согласования конкретного нормативного документа. А в качестве сути сбоя в третьей части формулы можно было взять сроки, количество согласующих или конкретные операционные риски. И в зависимости от того, что будет в формулировке проблемы, могут появиться разные цели, задачи, решения и совершенно уникальные проекты изменений.

Давайте посмотрим на простом примере, как может выглядеть формулировка проблемы, когда во время тренинга начинает громко шуметь кондиционер:

  1. В процессе проведения тренинга с целью формирования новых навыков участники отвлекаются на шум кондиционера.

  2. В процессе работы кондиционирования с целью поддержания комфортной температуры в помещении появляется побочный эффект — шум кондиционера.

  3. При восприятии звуков (в процессе восприятия звуков) с целью получения аудиальной информации люди отвлекаются на посторонний шум (в частности, шум кондиционера).

В этом примере во всех трех формулировках сбой один — шум кондиционера, но рассматриваемые процессы разные. То, насколько корректно мы определим процесс, требующий внимания, будет определять масштаб и параметры нашей задачи.

Формула проблемы дана в качестве структуры. Конкретные формулировки могут корректироваться в зависимости от сути вопроса и с учетом необходимости говорить на понятном для других людей языке (мы смягчаем речь, не пытаясь говорить в жесткой конструкции формулы).

Для того, чтобы показать всю драматичность ситуации, почему необходимо решать выделенную проблему (сами по себе факты не всегда приводят к понимаю последствий), уже следующим пунктом указываются результаты, к которым приводят указанные нами факты.

В нашем предыдущем примере про бюрократию, это может быть такое последствие: клиенты и партнеры выказывают недовольство, и их лояльность к компании снижается. Общий показатель индекса лояльности может упасть на 20% в ближайшие полгода.

Иногда полезно для визуализации последствий проблемы показать не один итог, а целую цепочку. Это помогает связать в дальнейшем задачу с более значимыми, в том числе стратегическими приоритетами и задачами компании.

Например, текучесть персонала приводит к дополнительным издержкам на поиск и обучение сотрудников. В результате бюджет HR увеличивается на 30% и общие расходы растут на 2%, что в свою очередь сказывается на основных показателях деятельности компании. Можно также указывать вес или коэффициент влияния конкретной проблемы на последствия, которые интересуют тех, кто принимает значимые решения относительно поставленной задачи.

Еще один пример формулировки проблемы, составленный по нашей формуле с учетом последствий: «В процессе, с целью, происходит» (безоценочно, насколько это возможно, лишь конкретные факты и данные). При взаимодействии руководителя с подчиненными с целью постановки и контроля выполнения целей и задач, сотрудники в 90% случаев не получают поддержку, обратную связь и рекомендации согласно данным анкетирования.

Почему это плохо? Подобная проблема может приводить к последствиям:

  • некачественное выполнение задач, низкие показатели эффективности;
  • падение репутации подразделения;
  • замедление процессов, что сказывается на лидерских позициях компании;
  • необходимость затрачивать больше ресурсов на исправление ошибок;
  • демотивация персонала, которая, в свою очередь, приводит к текучести кадров.

Итак, мы выяснили, что для грамотной формулировки задачи сначала важно разобраться с проблемой, на решение которой эта задача направлена.

Некоторым людям не нравится слово «проблема». Вы можете использовать любое другое, суть от этого не меняется. Когда есть что-то, что нам не нравится, что мы хотим изменить, нам необходимо это определить максимально точно. Если вы это будете делать занудно и достаточно системно, то шансы на то, что получится найти правильное решение, увеличатся в разы.

В завершение хочу предложить вам выполнить практическое задание:

  1. На основании исходного видения задачи вашим коллегой сформулируйте проблему, требующую решения, пользуясь формулой «В процессе, с целью, происходит». Вы можете предложить более одного варианта формулировки. Например, слова коллеги: «Как донести до клиентов, что называть пароли и кодовые слова другим людям нельзя?».

  2. Для каждой сформулированной вами проблемы предложите максимально детальную формулировку задачи, требующей решения. Я могу сделать минимум 20 версий формулировки проблемы для этой ситуации. А вы?

Подходите к решению задач грамотно, и начинайте с формулировки проблемы.

Вас может заинтересовать

Журнал для руководителей и HR-ов «Менеджер по персоналу»

«Менеджер по персоналу» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами.

О журнале
Свежий номер
Пролистать журнал

Приобрести издание

 

Маргарита Иванова
Деловой мир



Просмотров: 1655 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Три признака выдающегося лидера
Рефлексы vs организация: три лайфхака для успешного управления персоналом
Как небольшие команды могут решать стратегические проблемы компании
Сокращение HR-команды: как эффективно перераспределить обязанности
5 признаков того, что вы делегируете неправильно
Опыт компаний Кремниевой долины: инсайты для украинских руководителей
Пять ошибок женщины-руководителя
Фестиваль тупости подчиненных
Три правила руководства удаленной командой
Западные менеджеры в контексте взаимодействия украинской и американской деловой культуры
Работа с сопротивлением: как из противника сделать союзника?
Какой он, хороший управленец?
Мозговой штурм как высокоэффективный метод решения управленческих проблем
Как должен мыслить управленец
Хороший руководитель — какой он?
Звезда зажглась: как работать с особо талантливыми сотрудниками
Как руководить подчиненными старше вас
Ошибки руководителей при формировании команды
Как управлять людьми, не вызывая у них страх
Всевидящее око, или Как управлять удаленной командой
«Вечно недовольные», или Как высокие требования руководителей вредят компании
8 стилей лидерства. Какой ваш?
Сотрудники «растыки», или Как развить ответственность у подчиненных
Почему не нужно ждать благодарности от сотрудников
Без обид: как правильно критиковать сотрудников
Будущее без правил. Как изменится рынок труда и системы управления
Кто такие «рывковые» люди и как с ними работать
Защита от дурака, или Зачем начальник инициирует конфликт в коллективе
Почему руководители боятся нанимать сотрудников сильнее себя?
Не те люди, или Ошибка, которая губит компании
«Влиять или манипулировать?»: как выстроить отношения с подчиненными
Как отличить хорошего начальника от плохого: 10 фактов
Четыре обиды менеджера
Почему в меняющемся мире руководителю нужны метанавыки
Какой вы начальник: тиран, крестный отец или начальник мечты
Как нужно «приказывать», чтобы сотрудники с первого раза эти приказы выполняли
«Страшное дело», или Почему сотрудники боятся вас и кажутся «неидеальными»
Комьюнити в компании: как оценить «жизнеспособность» и «мягко» управлять
Как правильно критиковать подчиненных
Что нужно и чего нельзя делать, если у ваших подчиненных личный кризис
Детокс для начальника, или Три привычки руководителей, которые разрушают компанию
Поколение Y: 5 фраз, которые нельзя говорить миллениалам
Четыре шага для изменения сотрудников и организации
Искусство управлять своим начальником
Что делать, если ваши подчиненные плачут
Эффективность на расстоянии, или Как работать с командой удаленно
Руководители хотят, но боятся думающих сотрудников
В ловушке: как избежать неверных решений
Скоро все люди на планете перейдут на сокращенный рабочий день
Можно ли дружить с подчиненным?
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
На каких условиях Вы возьмете на работу студента?
Низкая заработная плата и не очень ответственная работа
Без заработной платы, дам возможность приобрести у нас опыт
На общих условиях
Принципиально не беру на работу студентов

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2019 © МЕДИА-ПРО
2019 © HR-Лига
Copyright © 2005–2019 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.