Текучесть кадров — нормальное явление. Если в компании нет естественной текучки, это может говорить о стагнации в бизнесе, застое, который можно перебороть только «новой кровью»: все сотрудники довольны своей работой, не стремятся к чему-то большему, получают зарплату выше, чем в среднем по рынку, и обычно не прикладывают усилия. При этом, как правило, компания дает среднюю прибыль, которая неуклонно снижается, и не внедряет никаких новых методов и технологий, не расширяет спектр видов деятельности или сферу влияния.

Уровень текучести кадров в здоровой компании, где проводят грамотную кадровую политику, составляет от 2% до 50%. Норма зависит от сферы работы и уровня квалификации и должности работников. Например, сотрудники, занимающиеся низкоквалифицированным трудом, — уборщицы, грузчики и т. д. — могут меняться постоянно. 50% в этом случае — вполне нормальный процент. В торговле нормой считается 35%. В IT-сфере — 8–10%. Куда реже меняются руководители высшего звена: здесь нормой может быть и 0%, а увольнение генерального директора становится настоящим событием.

Если текучесть кадров существенно превышает норму, дела у компании плохи: у кадровой службы появляется слишком много работы, а каждого нового работника приходится обучать и посвящать в тонкости конкретной деятельности. И если с уборщицами и грузчиками все просто, то работнику торговли приходится, как минимум, заучивать ассортимент, а бухгалтеру — разбираться с документами. Если коэффициент текучки значительно превышает нормальный — для вашей сферы и квалификации сотрудников, вам придется решать эту проблему.

Как понять, что текучка слишком большая?

Для этого существует коэффициент текучести кадров. Формула расчета этого коэффициента очень простая. Для этого нужно уточнить:

• число сотрудников за определенный период (ЧС);
• число уволенных по собственному желанию (УСЖ);
• число уволенных по инициативе руководителя (УИР).

ЧС — это среднее количество людей за рассматриваемый период. Определить его просто:

Подсчитываем, сколько пришло сотрудников в первый день месяца — и так в течение квартала или года.

• Суммируем данные (ЧС1+ЧС2+… +ЧС12).
• Делим полученную сумму на число месяцев в периоде, который нас интересует ((ЧС1+…+ЧС12)/12).
• Итак, численность работников известна. Теперь остается сложить количество уволенных по собственному желанию и инициативе руководства, умножить полученную сумму на 100 и поделить на среднюю численность сотрудников:

(УСЖ + УИР) × 100 / ЧС

Как это работает?

У вас небольшой магазин и 10 работников, и их численность не менялась: уволившихся вы заменяли сразу. Из них в течение года ушло трое. Одного вы уволили сами из-за большой недостачи, двое ушли по собственному желанию. Таким образом:

(2 + 1) × 100 / 10 = 30%

30% для сферы торговли — это нормально. Да и 50% в случае с маленьким коллективом будет в рамках нормы: еще двое могут уволиться из-за болезни, переезда, декрета. В крупных компаниях 50% — повод забеспокоиться.

Почему уходят люди?

Помимо объективных причин (болезнь, пенсия, декрет, переезд и т. д.), сотрудники могут отказываться от работы по двум причинам:

1) Неправильный подбор персонала на первом этапе

Так, вы можете брать людей на основе субъективных критериев, которые не всегда правильные, не до конца продумать должностные обязанности, не учитывать индивидуальные особенности работника. Яркий экстраверт и массовик-затейник не усидит за компьютером, а интроверт с аналитическими способностями не сможет долго работать в сфере торговли или обслуживания.

2) Отсутствие мотивации

Бизнес говорит на языке денег, предприниматели и руководители — тоже. Но деньги можно использовать в качестве инструмента мотивации только в отношении к 5% сотрудников. Остальных повышение зарплаты мотивирует только в первые месяцы. Мотивация у работников разная. У кого-то это интересные проекты и род деятельности, кому-то важен статус или карьерный рост. А кто-то и вовсе интересуется только комфортным графиком и соцпакетом. Все индивидуально.

Как управлять текучкой?

Полное отсутствие текучести кадров и слишком высокая текучка бьют по бизнесу. Важно, чтобы ее уровень был в пределах нормы. Для этого нужно:

• Точно определить коэффициент текучки.
• Рассчитать этот коэффициент среди представителей одной профессии и/или уровня квалификации и рода занятий, затем — в конкретных отделах и филиалах.
• Проанализировать причины текучки в проблемных отделах или у проблемной категории сотрудников.
• Изменить кадровую политику и/или продумать и реализовать систему мотивации.
• Огранизовать внутрикорпоративное мероприятие, с четкими бизнес задачами.

Если после проведенных мероприятий в отдельно взятом филиале текучка не исчезла, необходимо пересмотреть ее причины. Среди них могут быть и настолько банальные, как неправильное управление людьми и низкая квалификация руководителя отдела.