Вы уверены в абсолютной надежности и достоверности поведенческого интервью? Есть повод сомневаться — эксперт по организационной психологии и по совместительству профессор весьма уважаемой бизнес-школы убедительно доказывает, что повсеместно рекомендованный метод не так уж эффективен, как привыкли считать многие из нас.

Как показывают многочисленные исследования, неструктурированные интервью практически бесполезны. И на самом деле — когда речь идет о выборе лучшего кандидата, от всех этих популярных вопросов о слабых/сильных сторонах и воображаемом карьерном развитии очень мало толку.

Как же быть?

Многие эксперты (в том числе — знаменитый гугловский экс-директор по персоналу Ласло Бок) предложили альтернативу — поведенческие вопросы (Behavioral Interview Questions). Обычно они начинаются так: «Расскажите о случае, когда вам пришлось…». То есть, от кандидата требуется припомнить и «разобрать по косточкам» какую-то ситуацию из прошлого профессионального опыта.

Что ж, надо признать, вопросы такого типа однозначно разумнее навороченных задачек вроде «Сколько мячиков для гольфа влезет в школьный автобус?» и не настолько лобовые как «Почему Вы хотите у нас работать?». Однако, по мнению профессора одной весьма уважаемой бизнес-школы, альтернативный подход, подхваченный многими рекрутерами, тоже оказался, мягко говоря, провальным.

Что случилось?

Недавно профессор Уортонской школы бизнеса при Пенсильванском университете (The Wharton School of the University of Pennsylvania), специалист по организационной психологии и один из лучших авторов New York Times Адам Грант опубликовал в своем блоге очень обстоятельную заметку. В ней приводятся три доказательства, почему повсеместно рекомендованный стиль интервью, в который уверовали многие рекрутеры, на самом деле не так уж эффективен:

1. Они не дают справедливых выводов. Преимущество получает тот кандидат, чей жизненный опыт оказался богаче. Если вы попросите целую толпу соискателей рассказать, как им удалось разрешить серьезный конфликт с коллегой — лучший ответ наверняка будет засчитан тому, кто столкнулся с наисложнейшей конфликтной ситуацией.
   
   
2. Результат игры в вопросы и ответы слишком предсказуемы. В конечном итоге выигрывает не самый достойный, а самый красноречивый участник отбора.
   
   
3. Эти вопросы вообще не имеют отношения к вашей компании или вакансии. Они привязаны к ситуациям, с которыми соискателям пришлось столкнуться на предыдущем рабочем месте, но никак не к тому, что они способны сделать для вас в будущем.

Итак, суммируя утверждения Гранта, проблема заключается вот в чем. Хотя поведенческое интервью действительно дает представление о практических навыках и опыте кандидата, вряд ли по нему можно однозначно судить, насколько будет полезен вашей компании такой сотрудник. Весьма сомнительно, что получится оценить его способности к росту или понять, как он отреагирует на новые вызовы и перемены.

Что же делать?

Если вы ищете лучший метод оценки компетенций кандидата, попробуйте заменить прошедшее время на «гипотетическое»: Адам Грант рекомендует задавать ситуационные вопросы. Они начинаются с фразы: «Как вы поступите, если…», и «особенно полезны для оценки лидерских качеств и навыков межличностного общения, — отмечает профессор, — а в общем позволяют более объективно оценить целый ряд навыков.»

«Например, когда мне приходилось оценивать насколько у кандидатов развиты способности к убеждению, я частенько спрашивал, как они продавали бы гнилое яблоко. А чтобы выявить способности к нестандартному мышлению, я предлагал подумать, как бы они улучшили процесс нашего интервью», — делится Грант.

Журнал для руководителей и HR-ов