Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Размещение рекламы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Июнь 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
1234567
891011121314
15161718192021
22232425262728
2930     

Июль 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
  12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
2728293031  

Все события
Реклама
Как повысить трудовое рвение подчиненных?
Новости / В мире
03.03.2007
Как повысить трудовое рвение подчиненных?
 

Спросите людей, что их не устраивает на работе, и вы услышите про осточертевшего начальника, нищенскую зарплату, неудобное рабочее место и идиотские порядки. Но и идеальные условия не гарантируют большего усердия. Все дело в том, что то, что нравится людям в их работе, вызывая удовлетворение, и то, что вызывает недовольство, лежит в разных плоскостях. Людям нужна интересная работа, сложные задачи и ощущение ответственности.

Забудьте о кнуте. Забудьте о прянике. Забудьте о деньгах. Сделайте так, чтобы вашим подчиненным было интересно работать.

Стимулирование методом пинка

Вам надо, чтобы подчиненный что-то сделал. Какой путь самый простой и надежный? Попросить? А если человек отказывается? Посулить денег? Но все знают, как сложно создавать систему поощрения и управлять ею. Научить? Тренинги дорого стоят. И всякий раз оказывается руководитель — сторонник решительных мер, который кричит: «Дать хорошенько под зад!» И он прав. Самый убедительный способ заставить кого-либо что-либо сделать — пинок под зад (ППЗ).

Негативный психологический ППЗ

«Он выбивает почву у меня из-под ног», «Когда она говорит со мной, мне кажется, она имеет в виду что-то другое» и т.п. — это следствия применения негативного психологического ППЗ. Здесь жестокость незаметна, а поскольку негативный психологический ППЗ воздействует в том числе и на центр торможения, вероятность физической реакции уменьшается. Кроме того, практикующие этот метод получают удовлетворение, а если подчиненный пожалуется, его всегда можно обвинить в паранойе.
Но к чему приводит метод негативного ППЗ? Я толкаю вас, а вы двигаетесь. Значит, негативный ППЗ не мотивирует — он приводит в движение!

Мифы о мотивации

Почему ППЗ не годится в качестве мотивации? Первый раз человека можно толкнуть, чтобы он начал двигаться. Но «зарядить» человека и потом, когда он «разрядится», можно только если у него есть собственный «мотор». Тогда ему не нужен внешний стимул — ему самому хочется действовать. Пересмотрим некоторые варианты позитивных ППЗ, применяемых по отношению к подчиненным, дабы воздействовать на их служебное рвение.

1. Сокращение рабочего дня. Интересная вариация на эту тему — разработка программ отдыха в нерабочее время. Но ведь те, кому хочется работать, стремятся работать больше, а не меньше!

2. Повышение зарплаты. Некоторые придерживаются другого мнения: расшевелить лентяев можно, лишь урезав им зарплату.

3. Дополнительные льготы и пособия. Пособия и льготы не воспринимаются больше как награда — это права. Если ассигнования не растут, людям кажется, что их организации деградируют. Когда же компании начали понимать, что постоянными вливаниями лишь разжигают аппетиты, они стали прислушиваться к корпоративным психологам, которые критиковали бизнес за неумелое обращение с людьми. Тогда появился еще один вариант позитивного психологического ППЗ.

4. Тренинг по межличностным отношениям. Все стали осваивать, а нередко и на деле применять психологический подход к управлению людьми. В итоге появились дорогостоящие программы по межличностным отношениям, но остался тот же вопрос: как внушить людям желание работать?

5. Обратная связь. Руководители стали интересоваться моральным духом персонала. Начальники и подчиненные стали, как никогда, много общаться и выслушивать друг друга, но трудового энтузиазма не прибавлялось. Корпоративные психологи пересмотрели свои концепции, и теория межличностных отношений продвинулась еще на шаг вперед.

6. Психологическое консультирование. Систематическое применение этого типа ППЗ началось с эксперимента в 1930-х годах на одном из заводов Western Electric Company . Он должен был подтвердить, что производительность труда зависит от физических условий. Однако оказалось, что на производительность куда сильнее повлиял моральный подъем, вызванный тем, что люди ощущали себя объектом внимания исследователей и участниками эксперимента, так был открыт «хоторнский эффект» (по названию завода). Было также замечено, что чувства, которые испытывают люди, мешают им нормально работать. В этом случае консультирование действительно помогало работникам: беседуя с психологом и ощущая внимание к себе, они начинают лучше себя чувствовать.

ППЗ vs. интерес

Попробуем сформулировать вопрос так: каким образом вы заряжаете подчиненных энергией? Тут я хотел бы вкратце изложить свою теорию профилактики и стимулирования, основанную на изучении трудовой жизни инженеров и бухгалтеров.

Полученные данные, подтвержденные выводами других исследований, показывают, что факторы, вызывающие удовольствие от работы (и желание работать), в корне отличаются от факторов, вызывающих неудовлетворенность. Эти два чувства отнюдь не противоположны друг другу, как мы привыкли думать. Речь идет о двух разных человеческих потребностях. Как удовлетворить эту потребность на производстве?

Факторы роста, или стимулирующие факторы, напрямую связаны с работой. Это достижение, признание, сама работа, ответственность, профессиональный рост, карьера. Факторы недовольства, или профилактические факторы, то есть все те же ППЗ, — внешние по отношению к работе. Это политика компании и методы руководства, контроль, отношения в коллективе, условия работы, заработная плата, статус и безопасность.

На основе историй 1685 человек было выявлено, что факторы роста оказываются главным источником удовлетворенности, а неудовлетворенность порождается прежде всего профилактическими факторами. Людей просили вспомнить, что особенно нравилось им в работе или, наоборот, вызывало неудовлетворенность. Вот типичный ответ — речь идет об отрицательном опыте: «Я чувствовал себя ужасно, потому что не справлялся с работой». А типичный ответ о позитивном событии, связанном с политикой компании звучал примерно так: «Я был счастлив, когда реорганизовали отдел, потому что мне не надо было больше сдавать отчеты одному кретину». Удовлетворенность работой определяли в основном стимулирующие факторы, а недовольство вызвали главным образом профилактические.
Вечный треугольник

Существуют три основных принципа управления персоналом. Первый — организационный — строится на убеждении, что управление персоналом должно быть подчинено выполнению конкретных задач. Второй подход — инженерно-промышленный — основан на том, что нужно каждого настраивать на максимально эффективный процесс работы. Тогда задача менеджеров по персоналу — придумать оптимальную систему поощрений и создать условия работы, при которых рабочая сила использовалась бы с наибольшей отдачей.
При третьем — поведенческом — подходе на первый план выходят настроение коллектива, отношение к своему делу каждого человека, психологический климат. Сторонники этого подхода особо выделяют некоторые профилактические и стимулирующие факторы. Согласно теории профилактики и стимулирования рабочий процесс будет обогащаться, если эффективно использовать людей. Делаются первые попытки добиваться большей трудовой отдачи за счет стимулирующих факторов — это еще не развитое направление называют «обогащением рабочего процесса».

Как обогатить рабочий процесс

  1. Выберите виды деятельности, для которых характерны следующие особенности: а) перемены не связаны с дорогостоящим техническим переоснащением; б) труд считается непрестижным; в) профилактические меры дороги; г) производительность труда особенно зависит от мотивации.
  2. Убедите себя, что эти виды деятельности можно изменить.
  3. Составьте список мер по обогащению рабочего процесса, не обращая внимания на их практическую применимость.
  4. Вычеркните из этого списка предложения, предполагающие ППЗ.
  5. Вычеркните из списка предложения, предполагающие горизонтальную рабочую нагрузку.
  6. Избегайте прямого участия в процессе обогащения работников, деятельность которых надо обогащать.
  7. Начиная обогащение рабочего процесса, сформируйте две группы: экспериментальную, которую будут систематически стимулировать, и контрольную, в работе которой все остается по-прежнему.
  8. Будьте готовы к тому, что поначалу производительность труда в экспериментальной группе снизится.
  9. Вероятно, ваши непосредственные начальники проявят беспокойство, поскольку подчиненные начнут брать на себя ответственность, ведь начальники считают это своей привилегией. Однако после успешного окончания эксперимента руководители обычно берут на себя новые контролирующие и управленческие функции. Прежде они их отрицали, потому что все время только следили за подчиненными.
  10. Обогащение рабочего процесса должно быть не разовым мероприятием, а постоянной задачей руководства. Доводы в пользу обогащения рабочего процесса можно свести к следующему: если у вас есть люди и работа для них, используйте их. Если вы не можете использовать их на этой работе, избавьтесь от них. А если вы не можете ни использовать их, ни избавиться от них, то вам придется решать проблемы мотивации.

По материалам Е-xecutive.ru

HR-Лига

Просмотров: 8558 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Что делать, если сотрудники против изменений?
Как мотивировать сотрудников на удаленной работе
«Чорне дзеркало»: 7 ідей для онлайн-тімбілдингу
Как спастись от выгорания при работе из дома
Онлайн dream team: 8 способів згуртувати команду, що працює віддалено
Залучення та нефінансова мотивація сейлзів
Як стати family-friendly компанією: 20 ідей
Вовлеченность команды в бизнес: 15 рекомендаций как этого достичь
Как реагировать на негативные отзывы от бывших сотрудников
Мотивация и дисциплина: суть инструментов и как грамотно их применять
Оценка мотивационной среды компании
Ценности миллениалов в работе: как управлять ожиданиями?
Чего на самом деле хотят сотрудники от своих рабочих мест
Что делать, если команда увольняется вслед за руководителем
Оставьте сотрудников в покое. Кадровый голод и волшебная таблетка для работодателя
Антимотивация для удаленщиков
Как мы делаем талантов токсичными, и что нам за это грозит
4 признака, что через 9 месяцев вы потеряете сотрудника
Четырехдневка в Украине: где найти такую работу и насколько она эффективна
Как заставить сотрудника работать по KPI
Три эффективных способа бороться с эмоциональным выгоранием сотрудников и повысить эффективность работы коллектива
Как небольшой компании развивать HR-бренд
Что сделать, чтобы новичок не задержался: вредные советы
Какие ошибки руководителя приведут к текучке кадров
Необычные бонусы сотрудникам в западных компаниях
Как помочь сотрудникам преодолеть послеотпускной синдром
«HR-менеджеры должны стать панками»
Як створити сильний бренд роботодавця: 14 порад
Як утримувати персонал у ритейлі: 5 дієвих порад
8 правил работы с поколением Z
Все, кто старше 40 лет должны работать только 3 дня в неделю
12 причин почему от вас уходят сотрудники
Что нельзя говорить своим сотрудникам
8 антисоветов, как убить счастье на работе
Высшие мотивы: как топ-менеджеры сохраняют интерес к работе и не выгорают
Ключ к сердцу сотрудника
Піти не можна лишитися: 5 способів утримання талантів
Загострення профвигорання після відпустки: вижити та пережити
Повышаем эффективность сотрудников: 4 «наболевших» кейса
Исследование социального климата. Повышение уровня лояльности сотрудников
23 офисных плюшки от самых оригинальных и неравнодушных компаний
Как удержать талантливых 20-летних
Нематериальная мотивация
Как превратить сотрудников во внутренних предпринимателей
Как игры повышают продуктивность сотрудников
«Удаленка» и гибкий график: бизнес в Украине активно осваивает новшества
Бренд работодателя: как заставить кандидатов захотеть на вас работать
Как вырастить вовлеченных сотрудников
Текучка, или Как удержать тех, кого обучил?
Зачем компании миссия и ценности
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
При устройстве на работу в вашу компанию высшее образование:
Играет главную роль
Важно только для топовых позиций
Вообще не играет роли, главное — опыт сотрудника!

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2020 © МЕДИА-ПРО
2020 © HR-Лига
Copyright © 2005–2020 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.